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課程背景

解決問題：

技術(shù)與產(chǎn)品商業(yè)化過程中的常見困惑：

a、 公司的技術(shù)和產(chǎn)品很多，但是成功的卻很少！如何在早期立項階段進行科學(xué)的分析，可預(yù)見性的判斷產(chǎn)品成功概率，降低失敗產(chǎn)品和技術(shù)的投入，提高產(chǎn)品成功率？

b、 為何技術(shù)和產(chǎn)品在業(yè)界具備一定的領(lǐng)先性優(yōu)勢，但是在商業(yè)化進程中收效緩慢、或者失敗？在商業(yè)化進程中，除了技術(shù)還需要考慮哪些方面？如何做？

c、 同類產(chǎn)品為何別人獲得了成功，公司只是收獲了關(guān)注的眼球，卻沒有獲得市場收益？如何發(fā)揮公司的優(yōu)勢、規(guī)避企業(yè)的劣勢，做到市場逆襲成功？

用實戰(zhàn)案例與現(xiàn)場項目輔導(dǎo)，進行商業(yè)化的全產(chǎn)品生命周期運營管理分析：

1、 對技術(shù)與產(chǎn)品的商業(yè)化方向進行系統(tǒng)分析，在早期階段就避免錯誤的方向選擇和策略；

2、 從客戶對象選擇、價值主張到為了獲得成功的業(yè)務(wù)和資源支撐系統(tǒng)分析，打造從技術(shù)產(chǎn)品到商品的整體運營方案，合理的向內(nèi)外部合作方獲取各種資源，從而快速搶占市場。

3、 結(jié)合行業(yè)、客戶對象、產(chǎn)品類別、公司能力的不同，選擇性的靈活應(yīng)用工具組合，制定差異化策略和行動計劃，將公司的優(yōu)勢進行充分的發(fā)揮，確保行動計劃的可執(zhí)行、可監(jiān)督。

4、 用組合策略進行競爭，防止單一行動計劃的被效仿或者競爭力弱，打造產(chǎn)品的商業(yè)利潤模型與產(chǎn)品組合。

課程收益

1. 實戰(zhàn)：

a) 實戰(zhàn)方法論，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，多行業(yè)落地實戰(zhàn)案例，成功產(chǎn)品從無到有的誕生過程。幫助學(xué)員系統(tǒng)了解整體方案在不同行業(yè)、不同客戶對象的靈活應(yīng)用。

b) 各知識點分別有代表性的正反案例和實戰(zhàn)點評。以幫助學(xué)員的理解、掌握相應(yīng)環(huán)節(jié)的知識點。

2. 工具：所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，學(xué)員可以直接在日常工作中使用。

實操：內(nèi)訓(xùn)過程中密切結(jié)合企業(yè)行業(yè)與產(chǎn)品特征，現(xiàn)場輔導(dǎo)學(xué)員實戰(zhàn)

課程對象

產(chǎn)品部門、研發(fā)部門、市場營銷、服務(wù)部門

課程內(nèi)容

概要介紹

A. 為什么九宮格是最佳的產(chǎn)品展現(xiàn)模板

B. 九宮格的分析活動與階段交付

C. 繪制九宮格需要什么組織流程支撐

第一部分：產(chǎn)品成功商業(yè)化的分析展現(xiàn)工具“產(chǎn)品九宮格”

一、目標市場（市場定位）

1.1目標市場描述

A. 這（幾）個目標市場客戶特征描述

B. 市場總量、增長率，公司基數(shù)、

C. 未來目標

提升市場占有率

提升投資回報

成本降低，增加利潤率

成本降低，獲取更多份額

為其它細分與產(chǎn)品打掩護

帶動其它細分與產(chǎn)品的銷售

建立護城河

1.2為什么選擇這個市場

?具備競爭優(yōu)勢的老市場

?競爭劣勢的老市場（再細分）

?新興市場

1.3主要工具

A. 波士頓矩陣

B. 安索夫矩陣

C. SPAN&FAN

D. 細分市場描述模型

E. 邁克波特競爭戰(zhàn)略

二、獨特的價值主張（產(chǎn)品定位）

2.1差異化的產(chǎn)品價值主張

A. 產(chǎn)品優(yōu)勢

B. 產(chǎn)品候選概念

2.2為什么差異化能夠獲得成功

A. 從客戶的興趣點與痛點出發(fā)

B. 從未來趨勢性的技術(shù)與應(yīng)用趨勢出發(fā)

2.3主要工具

A. 客戶與用戶的核心利益(UEDA&TRSB)

B. 產(chǎn)品給用戶帶來的獨特價值（￥APP)

C. 技術(shù)生命周期下的有效策略

D. 產(chǎn)品概念與定義HOQ

三、商業(yè)利潤模型與保護（如何賺錢）

3.1如何賺錢，ROE

A. 收入

B. 成本

3.2如何保護我們的利潤

A. 建立自身優(yōu)勢基礎(chǔ)上的防護

B. 建立在細分與產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上的防護

C. 建立在戰(zhàn)略聯(lián)盟上的防護

3.3主要工具

A. 商業(yè)利潤的22種模型

B. 戰(zhàn)略控制的十層屏障設(shè)計

四、工作范圍（圍繞產(chǎn)品的系統(tǒng)組成）

4.1我們做什么，不做什么？

A. T技術(shù)

B. P產(chǎn)品

C. B系統(tǒng)

D. C服務(wù)

4.2為什么這樣設(shè)計

A. 聯(lián)盟：從客戶需求與公司能力滿足度出發(fā)

B. 體系服務(wù)：從客戶需求與公司跨部門協(xié)同出發(fā)

4.3工具

A. TRSB&UEDA

B. 競爭戰(zhàn)略比對

五、客戶關(guān)系

5.1如何保持與客戶的信息溝通

5.2為什么這樣做

A. 市場：獲得客戶的成本角度

B. 產(chǎn)品：確保需求獲得與驗證精準的角度

5.3工具

A. 場景研究

B. 調(diào)研渠道分配表

六、渠道與交付

6.1如何確保新產(chǎn)品市場推廣的成功

A. 信息傳播

B. 產(chǎn)品體驗與展示

C. 實物交付與物流

6.2為什么是這樣設(shè)計的

A. 面向客戶對象的精準信息推薦

B. 公信力的打造

C. 高效低成本的銷售渠道

七、資源支撐

7.1資源需求

A. 人員

B. 設(shè)備

C. 資金

D. 外部協(xié)作

7.2希望得到更多保障的內(nèi)容

八、跨線產(chǎn)品組合（產(chǎn)品線經(jīng)理的考慮）

8.1同一細分市場的產(chǎn)品組合策略

8.2從客戶利益出發(fā)的三同場景組合

8.3分析工具

A. 產(chǎn)品依賴度

B. 產(chǎn)品重要度

C. 普斯優(yōu)選矩陣

九、戰(zhàn)略聯(lián)盟&重要伙伴產(chǎn)品族經(jīng)理的考慮

9.1非競爭的合作伙伴：同一客戶的產(chǎn)品組合

9.2與競爭之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟：

9.3上下游的合作聯(lián)盟

第二部分：成功產(chǎn)品的組織平臺與管理者能力支撐

一、組織平臺：IPD流程與產(chǎn)品經(jīng)理制的關(guān)系

A. IPD流程與產(chǎn)品經(jīng)理制的融合要點

B. 產(chǎn)品經(jīng)理在IPD流程體系中的作用

二、產(chǎn)品管理者能力：產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展的階段能力模型

A. 二級階段

B. 三級階段

C. 四級階段

D. 五級階段

三、產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責&角色定位

A. 從決策角度定位

B. 從流程角度定位產(chǎn)品經(jīng)理角色與定位

?咨詢案例分享：某B2B企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理制優(yōu)化過程

?WORKSHOP:結(jié)合理論與案例研討，我們的產(chǎn)品經(jīng)理制建設(shè)

四、產(chǎn)品經(jīng)理制與IPD體系的關(guān)鍵管理控制點

4.1案例分享：為何它的流程開起來很美卻不適用

張老師

原人銀華印、億陽、恒生等多家上市公司CEO；

科特勒營銷學(xué)院、麥肯錫、埃森哲、國內(nèi)眾多著名咨詢機構(gòu)特聘專家；

歷任：美的集團、中國移動、星網(wǎng)銳捷、水晶石、合眾思壯等多家公司產(chǎn)品管理顧問。

專業(yè)背景：

1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產(chǎn)品管理領(lǐng)域。

《產(chǎn)品經(jīng)理》、《交互式產(chǎn)品管理》、《前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計》等培訓(xùn)課程首創(chuàng)者。

《產(chǎn)品創(chuàng)新》、《產(chǎn)品價值定位》、《產(chǎn)品盈利四部曲》等培訓(xùn)課程編輯組織者。

實戰(zhàn)經(jīng)驗

管理崗位：自1993年到2004年期間，歷任多家上市公司：賽格微電腦總工、恒生數(shù)安COO、人銀華印CEO和投資管理顧問、億陽信通安全CEO等

在消費電子、電信、金融、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域帶領(lǐng)公司進入國內(nèi)前三甲；

管理咨詢成果

自2004年開始為企業(yè)提供咨詢/培訓(xùn)，

截至2015年1月，國內(nèi)5000多家公司，7萬多人次采購了張怡林老師在產(chǎn)品管理方面的培訓(xùn)。

與團隊合作深入輔導(dǎo)的企業(yè)已經(jīng)超過200家。他們平均業(yè)績同上一年度相比增長150%

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