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課程概述：

為什么中層管理者不夠職業(yè)化，做事的結(jié)果難以讓領(lǐng)導(dǎo)滿意？

為什么中層管理者自己做事很好，但帶的團(tuán)隊(duì)卻很一般？

為什么有的團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)快，有的團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)慢，如何培養(yǎng)員工？

為什么成天為下屬的不力苦惱？

為什么下屬總是不理解自己的指令，甚至對(duì)自己有很多意見？

為什么在與下屬溝通甚至在跨部門協(xié)同上總是矛盾重重？

為什么不知道如何激勵(lì)員工，特別是新生代，甚至把激勵(lì)等同于金錢，手段單一？

課程對(duì)象：

中層管理者

課程收益：

訓(xùn)練中層經(jīng)理轉(zhuǎn)變角色，重新定位，打造團(tuán)隊(duì)，做優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人；

學(xué)習(xí)角色轉(zhuǎn)變、情境管理、人際與工作溝通、下屬輔導(dǎo)、員工激勵(lì)等5項(xiàng)核心管理技能；

學(xué)習(xí)使用管理技巧和工具如3F傾聽、GROW模型、輔導(dǎo)5步驟、ERG理論、RESPECT模型、等。

課程大綱

第一模塊中層管理者角色上的四大轉(zhuǎn)變—角色轉(zhuǎn)變 重中之重

哈佛大學(xué)對(duì)于管理的定義：通過他人的手完成組織目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)

中層管理者的第個(gè)必要轉(zhuǎn)變：從個(gè)人貢獻(xiàn)者變成團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者

案例分析：劉邦為什么能成功？

中層管理者的兩大核心任務(wù)：決策和用人

關(guān)注下屬的培養(yǎng)

中層管理者的第二個(gè)必要轉(zhuǎn)變：從解決問題導(dǎo)向到目標(biāo)導(dǎo)向

目標(biāo)導(dǎo)向才能創(chuàng)造價(jià)值，且從流程和細(xì)節(jié)中脫離出來

目標(biāo)的SMART原則

練習(xí)：下列哪些是目標(biāo)？

目標(biāo)的兩大分類：常規(guī)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)

兩大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法論

練習(xí)：寫出你全年的核心目標(biāo)？

中層管理者的第三個(gè)必要轉(zhuǎn)變：從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理

科學(xué)管理的優(yōu)勢(shì)是可復(fù)制、課傳承

從人管人到制度管人

制度管理的熱爐效應(yīng)：警告、即時(shí)、公平、一致

練習(xí)：如果你在管理中遇到這種情況，該如何制定和推行該制度？

大腦的兩套系統(tǒng)：系統(tǒng)1和系統(tǒng)2

總結(jié)管理工具和方法論

要把系統(tǒng)2的東西變成系統(tǒng)1，提升效率

中層管理者的第四個(gè)必要轉(zhuǎn)變：從管事到關(guān)注人

管人三要素：個(gè)性、本性和需求

案例演練：如何實(shí)現(xiàn)中層管理者角色的轉(zhuǎn)變？

本節(jié)輸出工具：SMART、熱爐效應(yīng)、常規(guī)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)方法論

第二模塊經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力模型：情境領(lǐng)導(dǎo)—下屬的狀態(tài)決定上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)方式

什么是領(lǐng)導(dǎo)和管理？

領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格由誰決定

情境領(lǐng)導(dǎo)的起源

下屬的狀態(tài)決定上級(jí)的管理方式

意愿和能力兩個(gè)維度

能力：完成任務(wù)的知識(shí)與技能

意愿：下屬意愿、動(dòng)機(jī)與信心

練習(xí)：這些案例說明什么？

下屬的四種準(zhǔn)度：R1、R2、R3、R4

R1:沒能力 沒意愿 R2: 有意愿 沒能力R3：有能力 沒有意愿 R4：有能力 有意愿

視頻練習(xí)：下面這些員工分別處于哪種準(zhǔn)備度？

練習(xí)：請(qǐng)根據(jù)情境，判斷員工的準(zhǔn)備度？

上級(jí)對(duì)下屬的兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對(duì)待關(guān)系：鼓勵(lì) 贊同 傾聽

對(duì)待工作：支持 授權(quán) 細(xì)節(jié)

情境的不同決定了領(lǐng)導(dǎo)的行為不同

領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)應(yīng)四種方式S1、S2、S3、S4

練習(xí)：這些領(lǐng)導(dǎo)都錯(cuò)誤的使用了什么領(lǐng)導(dǎo)方式？

練習(xí)：為什么R4的人

練習(xí)：全同為什么會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)下屬上失??？他還有什么需要改進(jìn)的？

本節(jié)輸出：?jiǎn)T工的四種狀態(tài)識(shí)別，上級(jí)的四種領(lǐng)導(dǎo)方式，關(guān)注R4且警惕R2

第三模塊下屬輔導(dǎo)和培養(yǎng)—下屬的成長(zhǎng)既是領(lǐng)導(dǎo)力的要求 打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

輔導(dǎo)的定義

輔導(dǎo)的概念

教育、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練的區(qū)別

輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)下屬的重要性

水漲船高

教會(huì)徒弟、解放師傅··

激勵(lì)下屬

松下先生教人五個(gè)步驟

人獲得知識(shí)的五個(gè)方法

松下先生的教人五個(gè)步驟的核心

演練：如何識(shí)別五個(gè)步驟中核心步驟？

演練：劉經(jīng)理為什么能成功？

該銷售總監(jiān)做了什么，才使得下屬成長(zhǎng)很快？

輔導(dǎo)可以隨時(shí)隨地的進(jìn)行

輔導(dǎo)下屬的3S原則

演練：如何根據(jù)組織目標(biāo)，制定一份完整的輔導(dǎo)計(jì)劃？

教練式輔導(dǎo)概念

什么教練的GROW模型

GROW模型在績(jī)效溝通中的應(yīng)用

本節(jié)輸出：松下先生輔導(dǎo)5步曲、3S模型、GROW模型

第四模塊人際溝通和跨部門協(xié)同—同理心溝通，實(shí)現(xiàn)跨部門雙贏

溝通的概念

溝通的定義

溝通的三大核心是：傾聽、同理心、確認(rèn)

同理心的三個(gè)要求

溝通的GLR流程

溝通第一步 粉碎自己的立場(chǎng) 保持空性 放下自己

溝通第二步：進(jìn)入對(duì)方立場(chǎng) 3F傾聽

溝通第三步：先、明、斷

如何進(jìn)行跨部門溝通？

游戲：一起找到共同的結(jié)果？

反思：為什么你的小組沒有成功？這分別代表跨部門溝通中的什么障礙？

跨部門溝通的5個(gè)秘籍

跨部門發(fā)生沖突的解決方法

演練：為什么李經(jīng)理和王經(jīng)理最終在沖突中相逢一笑泯恩仇？

本節(jié)輸出：溝通的GLR模型、傾聽3F模型、跨部門溝通5個(gè)技巧、跨部門沖突解決方法

第五模塊員工激勵(lì)---理解需求和人性，把激勵(lì)融入到管理中

激勵(lì)的心理學(xué)原理

激勵(lì)的ERG理論

生存需求、關(guān)系需求和成長(zhǎng)需求

這三個(gè)需求和馬斯洛需求之間的聯(lián)系

ERG理論給我們激勵(lì)的啟示：

激勵(lì)的RESPECT模型

RESPECT模型的字母含義

激勵(lì)中國(guó)人排在前三位的是什么？

練習(xí)：我們?cè)撊绾螒?yīng)用該理論？

激勵(lì)的6大方法

愿景激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)

情感激勵(lì)

授權(quán)和信任激勵(lì)

職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)

尊重激勵(lì)

員工的六大激勵(lì)原則

結(jié)果導(dǎo)向

及時(shí)性

意外性

公平性

針對(duì)性

權(quán)變性

案例分析：任經(jīng)理的激勵(lì)員工有什么問題？

本節(jié)輸出：激勵(lì)的ERG理論、RESPECT模型、激勵(lì)的6大原則和6大方法

張老師

工商管理博士； 25年工作經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)先后供職于美國(guó)都樂、法國(guó)百吉福、美資納斯達(dá)克上市公司等； 17年企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任人力資源公司副總、大中華區(qū)人力資源總監(jiān)、總裁助理等高管職位； 自2007年起，擔(dān)任超過8家公司的兼職企業(yè)管理和人力資源顧問； DISC行為風(fēng)格認(rèn)證分析師； 《五維領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證講師》； 美國(guó)NCDA認(rèn)證職業(yè)生涯發(fā)展師； 12年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，服務(wù)客戶超過300家；重復(fù)邀請(qǐng)內(nèi)訓(xùn)客戶50家以上。

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在線報(bào)名：中層管理能力提升（張書豪）(寧波)