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課程背景

一項(xiàng)調(diào)查表明，大約70%的研發(fā)項(xiàng)目超出了估算的時(shí)間進(jìn)度，大型項(xiàng)目平均超出計(jì)劃交付時(shí)間20%至50%，90%以上的研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)費(fèi)用超出預(yù)算，并且項(xiàng)目越大，超出項(xiàng)目計(jì)劃的程度越高。

在研發(fā)項(xiàng)目管理方面，企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨如下問(wèn)題：

缺乏結(jié)構(gòu)化的規(guī)范的項(xiàng)目管理體系，缺少項(xiàng)目管理工具，項(xiàng)目整體計(jì)劃控制較弱，進(jìn)度經(jīng)常延期；

項(xiàng)目職責(zé)不清晰，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者管理事情過(guò)于瑣碎；項(xiàng)目成功比較依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)；

部門職責(zé)不清，缺乏有效的溝通；項(xiàng)目在各職能部門間協(xié)作力度比較弱，效率低；

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的組織不健全，責(zé)、權(quán)、利不清晰、不對(duì)等，不能支撐跨部門高效運(yùn)作；

項(xiàng)目計(jì)劃不準(zhǔn)確、不合理；計(jì)劃缺乏溝通，流于形式，可操作性較差；

項(xiàng)目控制過(guò)程不規(guī)范，缺乏有效和例行化的項(xiàng)目控制方法；項(xiàng)目溝通和交流的方法和技巧不夠；

過(guò)多的不可控變動(dòng)導(dǎo)致“計(jì)劃不如變化快”，計(jì)劃延遲；

缺乏有效的項(xiàng)目資源調(diào)配，人員沒(méi)有得到最優(yōu)化的配置，利用率不高，導(dǎo)致人員緊張；

項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力不足，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力，沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)機(jī)制；

人員考核不客觀、不公正，缺乏依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有與項(xiàng)目管理結(jié)合起來(lái)，做好做壞一個(gè)樣。

課程特色

累積講師近20年國(guó)內(nèi)知名企業(yè)、上市公司研發(fā)管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)國(guó)內(nèi)多家知名企業(yè)進(jìn)行研發(fā)管理培訓(xùn)/咨詢的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套研發(fā)項(xiàng)目管理的實(shí)戰(zhàn)方法，具有非常強(qiáng)的實(shí)用性。

本課程少談理論而更多地注重實(shí)踐，結(jié)合業(yè)界知名公司的成功經(jīng)驗(yàn)，圍繞研發(fā)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題，通過(guò)案例講解和實(shí)例分析，講述研發(fā)項(xiàng)目管理的具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、操作技巧以及IT工具，使學(xué)員更具體更透徹地理解項(xiàng)目管理技術(shù)，幫助學(xué)員解決產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中常見(jiàn)的主要問(wèn)題及困惑。

參加對(duì)象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、技術(shù)總監(jiān)/總工、研發(fā)職能部門主管、產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干員工、QA等。

課程介紹

Part I: 項(xiàng)目管理知識(shí)體系介紹

一、概念介紹

什么是項(xiàng)目？

項(xiàng)目和操作的區(qū)別

項(xiàng)目和項(xiàng)目群

項(xiàng)目的特征

什么是PMI？

什么是PMBOK

PMBOK要點(diǎn)

二、項(xiàng)目過(guò)程（5組）

項(xiàng)目管理過(guò)程之間的關(guān)系

計(jì)劃過(guò)程

實(shí)施過(guò)程

控制過(guò)程

項(xiàng)目管理過(guò)程組的交疊

三、項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域（9個(gè)）

項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理三角形

研發(fā)項(xiàng)目管理全過(guò)程主要活動(dòng)

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的概念

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的主要項(xiàng)目管理活動(dòng)

項(xiàng)目管理中的重大挑戰(zhàn)

影響項(xiàng)目成功的因素

項(xiàng)目失敗的主要因素

Part II: 研發(fā)項(xiàng)目管理方法

一、啟動(dòng)過(guò)程

啟動(dòng)過(guò)程主要任務(wù)

項(xiàng)目調(diào)研

市場(chǎng)可行性分析

需求分析

項(xiàng)目范圍細(xì)化

項(xiàng)目目標(biāo)制定

確定要遵守的規(guī)范、工作和審查流程

組建項(xiàng)目組

項(xiàng)目經(jīng)理的角色及義務(wù)

PDT小組成員的角色及義務(wù)

外圍小組成員的角色及義務(wù)

職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)

項(xiàng)目組建的時(shí)間點(diǎn)

二、計(jì)劃過(guò)程

版本規(guī)劃

版本的管理

計(jì)劃制定流程

計(jì)劃制定的原則

計(jì)劃制定的要素

范圍分解

WBS的作用

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)

WBS分解方法

分解的最終輸出對(duì)比

活動(dòng)清單Activity List

活動(dòng)排序

活動(dòng)工作量估算

對(duì)高度不確定性任務(wù)工作量估算

工期壓縮

進(jìn)度計(jì)劃制定

PERT圖(帶日期信息)

甘特圖Gantt charts （橫道圖）

里程碑圖Milestone charts

項(xiàng)目計(jì)劃分層

分層計(jì)劃制定和修正

計(jì)劃制定時(shí)間點(diǎn)

一級(jí)計(jì)劃制定和修正

二級(jí)計(jì)劃制定和修正

三級(jí)計(jì)劃制定和修正

完整計(jì)劃關(guān)鍵內(nèi)容

三、控制過(guò)程

項(xiàng)目控制的難點(diǎn)

項(xiàng)目控制的基本方法

計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置

工作日志

階段決策評(píng)審

項(xiàng)目報(bào)告體系

項(xiàng)目會(huì)議體系

預(yù)警系統(tǒng)

正規(guī)控制及非正規(guī)控制

計(jì)劃測(cè)評(píng)

進(jìn)展審查

進(jìn)展衡量

配置管理

總體變更管理

變更控制系統(tǒng)

計(jì)劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移

四、收尾過(guò)程-項(xiàng)目管理改進(jìn)

第二天

五、項(xiàng)目成本管理

資源投入對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度影響

資源計(jì)劃

成本估算

收益/成本分析

盈虧平衡分析與敏感性分析

項(xiàng)目的取舍

產(chǎn)品撤項(xiàng)流程

成本預(yù)算

成本基線Cost Baseline

成本核算

成本控制

在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本

降低開(kāi)發(fā)成本的基本方法

六、項(xiàng)目人力資源管理

人員需求估算步驟

人員管理計(jì)劃

人力資源分配

人力資源表

人員獲取

七、項(xiàng)目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理關(guān)聯(lián)圖

質(zhì)量政策

質(zhì)量計(jì)劃

質(zhì)量控制

質(zhì)量審查

文檔管理

流程

評(píng)審

DCP\TR基本活動(dòng)

產(chǎn)品測(cè)試

可靠性管理

可維修性

在設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量

質(zhì)量審計(jì)

八、項(xiàng)目溝通管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)

明確項(xiàng)目溝通需求

溝通技能-會(huì)議

溝通管理--報(bào)告

溝通管理--人員溝通

溝通技能-傾聽(tīng)

項(xiàng)目沖突

溝通技能-沖突解決

溝通管理計(jì)劃

有效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要障礙

有效團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的工具

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

績(jī)效管理

考核

雙重晉升體系

以團(tuán)隊(duì)方式工作

九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源分類

風(fēng)險(xiǎn)征兆

風(fēng)險(xiǎn)量化

風(fēng)險(xiǎn)可比損失

制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

十、項(xiàng)目采購(gòu)管理

研發(fā)物料需求的要求與特點(diǎn)

解決研發(fā)物料需求的途徑

制造或采購(gòu)分析

采購(gòu)計(jì)劃編制

產(chǎn)生呆死料的解決辦法

研發(fā)緊急物料需求的解決辦法

十一、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程

結(jié)構(gòu)化特點(diǎn)

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段劃分

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總流程概覽

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程流

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理過(guò)程在開(kāi)發(fā)流程中的映射

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程IT化應(yīng)用

流程與效率的矛盾

Part III: 研發(fā)項(xiàng)目管理其它關(guān)鍵意識(shí)

PDCA循環(huán)

5W2H

時(shí)間管理與重點(diǎn)管理

市場(chǎng)意識(shí)

市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)

出差管理

技術(shù)資料的編寫

知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)

保密意識(shí)

與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問(wèn)題

研發(fā)全流程意識(shí)

總結(jié)：研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)施要點(diǎn)

進(jìn)度控制要點(diǎn)

質(zhì)量控制要點(diǎn)

風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)要點(diǎn)

流程管理和項(xiàng)目管理的關(guān)系

項(xiàng)目管理的關(guān)鍵點(diǎn)

項(xiàng)目管理的實(shí)施精要

喬老師

中山大學(xué)，理學(xué)碩士

電子科技大學(xué)，工學(xué)學(xué)士

戰(zhàn)略與市場(chǎng)管理專家

流程與組織一體化解決方案專家

研發(fā)管理專家

項(xiàng)目管理專家

長(zhǎng)期主管研發(fā)，在大中小不同類型公司有研發(fā)管理經(jīng)歷，曾任上市公司副總

職業(yè)經(jīng)歷：

華為公司，產(chǎn)品版本經(jīng)理、部門副經(jīng)理；期間：華為“由亂到治”，從1800人到2-3萬(wàn)人，銷售規(guī)模27億->317億(->2390億)

宇龍酷派，港交所上市，研發(fā)管理部副總監(jiān)；期間：07年12億->13年196.23億港元（157億RMB），研發(fā)500->3000人

英飛拓公司，深交所上市，公司副總兼研發(fā)中心總監(jiān)，下屬：500（研發(fā)部分），10多億

職業(yè)經(jīng)驗(yàn)

經(jīng)歷華為“由亂到治”(96-03年)過(guò)程，對(duì)成長(zhǎng)期的公司的各種問(wèn)題有親身的體驗(yàn)；

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

近二十年研發(fā)及管理經(jīng)歷，曾在華為、宇龍酷派、英飛拓等著名公司和上市公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)、研發(fā)管理等崗位，全面主管研發(fā)體系，亦曾擔(dān)任上市公司高管(公司副總經(jīng)理兼研發(fā)中心總監(jiān))多年；對(duì)產(chǎn)品研發(fā)全流程非常熟悉，覆蓋產(chǎn)品一線開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理、Marketing/規(guī)劃管理、預(yù)研管理、資源部門管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)績(jī)效管理。

在多個(gè)上市公司推動(dòng)IPD流程建設(shè)和落地，深刻了解和把握流程建設(shè)中存在各種問(wèn)題和阻力，深刻理解在相對(duì)不規(guī)范、基礎(chǔ)薄弱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理提升所需要關(guān)注的問(wèn)題，全面把握研發(fā)體系組織建設(shè)(市場(chǎng)需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、資源部門建設(shè)、部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、專家隊(duì)伍建設(shè))的平衡。對(duì)研發(fā)管理、運(yùn)營(yíng)管理、尤其是IPD研發(fā)模式有著豐富的運(yùn)作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)

曾親自領(lǐng)導(dǎo)、主導(dǎo)多家企業(yè)如：宇龍酷派、英飛拓、上海銀聯(lián)、南車時(shí)代、特變電工的研發(fā)流程、內(nèi)控體系建設(shè)、變革項(xiàng)目；

主講課程

主講多門研發(fā)管理和變革管理課程：《產(chǎn)品經(jīng)理修煉》、《研發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力》、《市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規(guī)劃》、《研發(fā)成本管理》、《研發(fā)管理模式及團(tuán)隊(duì)管理》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》

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