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課程背景

績效管理承載著很多公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的期待，績效考核是很多公司都使用的管理工具，然而真正能夠推行落地并產(chǎn)生成效的卻很少。

要么成為形式主義，例行走過場，輪流坐莊；要么為了考核而考核，上有政策下有對策；要么推行的過程中，困難重重，各方利益博弈。為什么績效管理如此艱難？

本次課程全面系統(tǒng)講解績效管理體系的構(gòu)成、影響因素及工具方法，是人力資源從業(yè)者和業(yè)務(wù)管理者必修的管理課程之一。

課程收益

● 統(tǒng)一認(rèn)知，建立正確的績效管理理念，系統(tǒng)全面的學(xué)習(xí)績效管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，減少人力管理技能盲區(qū)；

● 熟練掌握多種績效管理工具，針對本企業(yè)績效管理推行中遇到的困難，找到根因和解決思路；

● 掌握公司建立并推行績效管理的步驟和方法，運(yùn)用業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM、戰(zhàn)略地圖等模型針對個(gè)人與企業(yè)績效管理卡點(diǎn)找到解決方案，進(jìn)行績效管理體系優(yōu)化。

課程對象：

人力資源中高層及各級管理者

課程大綱

導(dǎo)入：正確理解績效管理

思考：績效管理是什么，不是什么

對比：績效管理工具的講解

工具1：MBO

工具2：KPI（“KPI害死索尼”）

工具3：PBC（“華為和他的PBC”）

工具4：OKR（“谷歌和他的OKR”）

小結(jié)：全面績效管理體系的內(nèi)容構(gòu)成

第一講：制定組織績效目標(biāo)——全面績效管理的“靈魂”

工具：平衡積分卡

一、運(yùn)用戰(zhàn)略地圖明晰企業(yè)的價(jià)值與發(fā)展空間

1. 戰(zhàn)略地圖解讀企業(yè)四大主要層面信息

層面1：財(cái)務(wù)

層面2：客戶

層面3：內(nèi)部流程

層面4：學(xué)習(xí)與成長

案例研討：某輔導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略地圖

實(shí)操演練：根據(jù)給予的戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

附加研討：華為公司戰(zhàn)略解碼流程（視企業(yè)成熟度需要）

2. 成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼的必備要素

要素1：目標(biāo)、路徑清晰，能層層分解

要素2：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡配套制度健全

要素3：成熟的組織和有效的溝通

第二講：團(tuán)隊(duì)績效管理——企業(yè)承上啟下的重要環(huán)節(jié)

一、團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)制定

模板：團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)模版

1. 團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)來源

工具1：戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵指標(biāo)

工具2：公司關(guān)鍵任務(wù)

工具3：部門職責(zé)說明書

2. 團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的確定

原則：SMART原則

實(shí)操演練：四大核心崗位目標(biāo)制定練習(xí)

3. 其他目標(biāo)確定的原則

原則1：心理與意識

原則2：生理與資源

原則3：定性與定量

原則4：效果與效率

演練：結(jié)合上訴原則重新制定本部門績效目標(biāo)

二、團(tuán)隊(duì)績效執(zhí)行

1. 影響團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素

案例：法拉利賽車的啟示

因素1：目標(biāo)缺乏激勵(lì)性

因素2：沒有明確且可行的措施計(jì)劃

因素3：目標(biāo)收到干擾，不能堅(jiān)持

2. 管理者的績效管理職責(zé)

1）不同層級管理者的績效管理責(zé)任側(cè)重

2）直線管理者的績效管理職責(zé)

第三講：個(gè)人績效管理——企業(yè)運(yùn)作執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)

一、個(gè)人績效目標(biāo)制定

模板：個(gè)人績效承諾（PBC）模版

1. 根據(jù)部門年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行分解

2. 根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行梳理

3. 根據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行盤點(diǎn)

案例研討：招聘經(jīng)理的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

二、個(gè)人績效診斷與輔導(dǎo)

模型：績效診斷模型

要點(diǎn)1：以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)

要點(diǎn)2：把握考核標(biāo)準(zhǔn)

要點(diǎn)3：明確成績與不足

要點(diǎn)4：運(yùn)用考核比例

工具：績效診斷表

演練：小A的績效診斷

三、個(gè)人績效考核實(shí)施及結(jié)果應(yīng)用

理論：微笑曲線

1. 不同層級人員的考核實(shí)施

工具1：各職級績效考核重點(diǎn)分布表

工具2：考核結(jié)果分級應(yīng)用表格

2. 考核校準(zhǔn)評級常見的錯(cuò)誤

錯(cuò)誤1：基本歸因錯(cuò)誤

錯(cuò)誤2：可得性偏差

錯(cuò)誤3：尖角效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)

錯(cuò)誤4：近因效應(yīng)

錯(cuò)誤5：對比錯(cuò)誤

錯(cuò)誤6：集中趨勢

錯(cuò)誤7：慈悲心理

錯(cuò)誤8：其他人為因素

案例：谷歌的績效校準(zhǔn)評級會議

第四講：教練式輔導(dǎo)與績效面談——企業(yè)人才池活躍的關(guān)鍵舉措

一、教練式輔導(dǎo)的意義

對比：教練式對話與非教練式對話

區(qū)分：教練式對話的特點(diǎn)（風(fēng)格、發(fā)展等）

二、教練的三原則

原則1：支持

原則2：期待

原則3：信任

三、績效面談的核心能力

能力1：深度傾聽，打開心扉

能力2：有力提問，啟發(fā)思考

能力3：有效反饋，促進(jìn)行動

四、績效面談的程序

思考：績效面談是怎么談崩的？

第1步：擬訂面談計(jì)劃

第2步：準(zhǔn)備相關(guān)資料（管理者與員工）

第3步：營造無打擾的環(huán)境

第4步：組織面談

第5步：面談結(jié)果確認(rèn)（需要簽字）

現(xiàn)場演練：進(jìn)行績效面談

第6步：制定IDP

案例：IBM員工發(fā)展項(xiàng)目

課程收尾

分享：績效管理的悖論

1）正太分布與冪律分布

2）末位淘汰與強(qiáng)制比例分布

3）績效獎(jiǎng)金的杠桿激勵(lì)作用

回顧課程，答疑解惑，合影道別

倪老師

倪榮華 組織績效與人才發(fā)展專家

對成長期企業(yè)從0-1構(gòu)建組織系統(tǒng)，規(guī)模企業(yè)從1-N發(fā)展組織能力有深入實(shí)踐和研究

中南大學(xué)碩士

中國人民大學(xué)首席人才官（CHO）研修

廣東省人力資源專家?guī)斐蓡T

伊利集團(tuán)（中國500強(qiáng)）特聘外部顧問

國際行動教練協(xié)會認(rèn)證講師、教練

Open Question引導(dǎo)者培訓(xùn)、認(rèn)證

曾任：聯(lián)想（深圳）有限公司（世界500強(qiáng)）|組織發(fā)展經(jīng)理

曾任：騰訊科技公司（世界500強(qiáng)）|職業(yè)發(fā)展經(jīng)理

曾任：華星光電公司（中國民營500強(qiáng)）|HRBP負(fù)責(zé)人

擅長領(lǐng)域：企業(yè)變革、戰(zhàn)略梳理及戰(zhàn)略落地、全面績效管理、組織設(shè)計(jì)、HR賦能等

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

老師有近20年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，曾親身經(jīng)歷聯(lián)想、騰訊、TCL三家企業(yè)人力資源三支柱轉(zhuǎn)型變革期，并作為國內(nèi)最早的一批HRBP從業(yè)者，深入主導(dǎo)了10+以上快速發(fā)展民營企業(yè)從0-1構(gòu)建組織能力體系，對企業(yè)戰(zhàn)略、組織優(yōu)化等人力資源工作有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

? 曾經(jīng)歷了IBM被聯(lián)想收購的組織整合，在此階段接受了專業(yè)前沿的能力素質(zhì)模型、組織及人才盤點(diǎn)、績效管理等賦能培訓(xùn)，并將這些項(xiàng)目在跨文化多地域的業(yè)務(wù)組織中落地推行，有效的支持了One team的建立和深入融合。

? 曾從0-1建立了騰訊公司職業(yè)發(fā)展roadmap體系建設(shè)，組織了27個(gè)職業(yè)發(fā)展通道能力素質(zhì)模型優(yōu)化和通道分會，主導(dǎo)公司5000+個(gè)技術(shù)人才的專業(yè)認(rèn)證，主持并參與4級以上專家認(rèn)證答辯會30+場次，實(shí)現(xiàn)300+的人才脫穎而出獲得晉升。

老師曾服務(wù)于多家500強(qiáng)大型股份制集團(tuán)公司、國企、上市民營企業(yè)及大型企業(yè)。善于綜合運(yùn)用培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)、咨詢等多種方式系統(tǒng)、靈活的解決企業(yè)變革、組織能力升級及人才供應(yīng)鏈建設(shè)過程中遇到的痛點(diǎn)、難點(diǎn)問題。

? 曾為中國500強(qiáng)企業(yè)伊利集團(tuán)進(jìn)行《三支柱轉(zhuǎn)型升級》輔導(dǎo)及HRBP賦能，幫助企業(yè)厘清三支柱開展思路，顯著提升HRBP的能力，助力HRBP的業(yè)務(wù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向兩個(gè)能力項(xiàng)目分?jǐn)?shù)平均提高40%+；解決方案針對性能力提高20%+。

? 曾為上市公司英可瑞科技股份有限公司、伊戈?duì)栯娖鞴煞萦邢薰咎峁犊冃Ч芾眢w系》培訓(xùn)及輔導(dǎo)，優(yōu)化了其績效管理體系，深入落地戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡等工具，簽訂部門績效責(zé)任書，為全年業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有效支持。

? 曾深入?yún)⑴c上市公司深圳建筑科學(xué)研究院股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司向全價(jià)值鏈戰(zhàn)略升級提供有力支撐。

主講課程：

《創(chuàng)新轉(zhuǎn)型：OKR敏捷績效管理》

《打通戰(zhàn)略到執(zhí)行：戰(zhàn)略績效管理》

《帶好隊(duì)伍：績效輔導(dǎo)與人才培養(yǎng)》

《結(jié)果導(dǎo)向：基于目標(biāo)達(dá)成的績效管理》

《HR進(jìn)階：三支柱轉(zhuǎn)型升級和HRBP的全面賦能》

工作坊：

《文化共識工作坊》

《戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼工作坊》

《把會開好：高質(zhì)量會議工作坊》

《跨部門協(xié)作與流程改善工作坊》

授課風(fēng)格：

資深經(jīng)驗(yàn)分享：具有知名企業(yè)的甲乙雙方身份，集合講師、教練、咨詢顧問多重角色，結(jié)合多方經(jīng)驗(yàn)傳授給學(xué)員，讓學(xué)員們更清晰內(nèi)容運(yùn)用。

氛圍開放輕松：客戶導(dǎo)向，深入淺出，幽默生動，善于互動引導(dǎo)和提問啟發(fā)，幫助學(xué)員輕松接收課程內(nèi)容。

學(xué)員知行合一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，注重學(xué)員知行合一在訓(xùn)中轉(zhuǎn)化的價(jià)值點(diǎn)提煉和實(shí)戰(zhàn)演練。

部分服務(wù)客戶：

中國電網(wǎng)、廣東廣電集團(tuán)、中糧集團(tuán)、騰訊科技、IBM、聯(lián)想、TCL、伊利集團(tuán)、伊戈?duì)栯娖鞴煞萦邢薰尽⑷V光電股份有限公司、英可瑞科技股份有限公司、沃德精密、東莞正揚(yáng)電子、星翰激光、華德安科技、長亮科技、富海集團(tuán)、深圳建筑科學(xué)研究院股份有限公司、北京城建國際部、天健集團(tuán)、重慶三原色節(jié)能工程有限公司、湖北建勝工程技術(shù)有限公司、深圳市北林苑景觀及建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限公司等

部分客戶評價(jià)：

過去幾年雖然我們曾經(jīng)與光輝合益、美世等國際咨詢公司合作過一些模塊的人力資源項(xiàng)目，但通過倪老師的培訓(xùn)和輔導(dǎo)對三支柱轉(zhuǎn)型升級有了更加深入的認(rèn)識和理解，HRBP的能力也得到了顯著提高，達(dá)到了預(yù)期效果和目標(biāo)。倪老師是名副其實(shí)的實(shí)戰(zhàn)派人力資源管理專家。

——伊利集團(tuán)人力資源部 王經(jīng)理

我們與倪老師有長期的合作，過程非常愉快。她在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)，能夠站在公司未來發(fā)展的高度思考規(guī)劃人力資源工作。理解業(yè)務(wù)、理解高層，并將其轉(zhuǎn)化成人力資源工作思路。

——深圳建筑科學(xué)研究院 葉院長

倪老師協(xié)助我們建立了科學(xué)的績效管理體系，拓展了我們對業(yè)務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)和激勵(lì)等績效相關(guān)因素的思考，感謝倪老師。

——英可瑞科技股份有限公司 尹董

研發(fā)人員是我們公司的重要資產(chǎn)，倪老師協(xié)助我們建立了研發(fā)人員的職位、職級及任職資格體系，對研發(fā)人員的培養(yǎng)和管理提供了有效的支持。

——三利譜光電股份有限公司 嚴(yán)總

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