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【課程背景】

2024年，全國GDP增速5%，中國的企業(yè)面臨宏觀經(jīng)濟增長降速和疫情三年沖擊的雙重壓力，在經(jīng)濟下行的環(huán)境中，企業(yè)若想突出重圍，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注組織效能。提升企業(yè)管理團隊的綜合能力，做好團隊的人才管理和梯隊建設(shè)，即是提升組織效能最好的方式之一。

在經(jīng)營管理實踐中，業(yè)務(wù)管理者在選用育留等人才管理管理技能提升方面，往往會有如下的問題？

管理者應(yīng)該承擔什么樣的人才管理職責，如何與人力部門通力協(xié)作賦能團隊？

管理者如何選人，做一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者，針對企業(yè)內(nèi)外部的人才如何更好的進行識別，如何建設(shè)自己的人才渠道和朋友圈？

管理者如何用人，如何通過人才盤點，打造企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，強化人才隊伍建設(shè)？

管理者如何育人，有什么方法和方式，可以賦能團隊整體能力的提升？

管理者如何留人，如何激發(fā)團隊的活力和創(chuàng)造力，打造高績效團隊？

基于這樣的背景，本次課程旨在提升業(yè)務(wù)管理者的選用育留人才管理技能，課程將用真實的案例來提煉每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心點，既能讓大家感受到學有所用，又能通過實操經(jīng)驗總結(jié)出的”踩過的坑“，讓大家少走彎路，進而提升管理者的綜合管理能力。

【課程收益】

明確行業(yè)發(fā)展對業(yè)務(wù)管理者的人力資源管理的挑戰(zhàn)，理解管理者與人力資源部門協(xié)同的六個方面，明確業(yè)務(wù)管理者的人力資源角色和責任分工

明確業(yè)務(wù)管理者在選、用、育、留的人才管理能力提升方面的側(cè)重點和聚焦點，如何通過工具和方法，打造高績效團隊，強化人才隊伍建設(shè)

（1）獲得工具包如下：業(yè)務(wù)管理者人力資源角色和責任圖表，精準選人4P模型，管理者用人3P模型，卓越團隊人才培養(yǎng)的三步法，人才保留二思路、三要素、四步法，人才激勵五個手段等。

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對象的工作場景，設(shè)計到培訓的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實際情況，用方法和工具，指導進行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

業(yè)務(wù)負責人、業(yè)務(wù)中層管理者、新晉管理者等

【課程大綱】

一、如何理解新形勢下人力資源管理挑戰(zhàn)

1、如何理解當下的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)格局變換

（1）經(jīng)濟格局轉(zhuǎn)換中的人力資源要求

（2）產(chǎn)業(yè)迭代中的人力資源管理創(chuàng)新

（3）行業(yè)發(fā)展中的人力資源管理趨勢

2、管理者如何應(yīng)對人力資源管理變化和要求

（1）管理者應(yīng)具備的人力資源管理能力

（2）如何應(yīng)用人力資源管理落地場景化

3、管理者如何做到與人力資源工作協(xié)同共舞

管理者人力工作四大問題

與人力資源共舞六個方面

【備注】講授中將體現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系，如何通過對業(yè)務(wù)的理解，產(chǎn)生人力資源的有效支撐，形成業(yè)務(wù)與人力資源的合力。

二、管理者如何通過選人找到適配的人才

1、如何找到企業(yè)適配的人才

（1）企業(yè)內(nèi)外部選人五大痛點

（2）企業(yè)選人痛點的原因分析

（3）精準選人的“4P模型”

Place 人才渠道

Portrait人才畫像

People 行為面試

Public 口碑品牌

2、如何建立企業(yè)的人才標準

招聘崗位的任職資格

招聘崗位的能力模型

招聘崗位的人才畫像

案例分析：某高科技企業(yè)的招聘“滑鐵盧”

模擬演練：選擇建立公司某個核心崗位的招聘標準

3、面試的關(guān)鍵流程與重點

(1)面試各環(huán)節(jié)時間分配

(2)開場流程以及關(guān)注點

面試開場三部曲

面試開場關(guān)注點

小組模擬：某崗位的面試開場

4、勝任力提問與評估

(1)行為面試法介紹

(2)GA：通用事件訪談法

GA提問法使用技巧

GA提問法適用場景

(3)STAR：行為事件訪談法

STAR提問法應(yīng)用解析

STAR提問法關(guān)鍵原則

模擬演練：某崗位面試的STAR提問法

(4)CTA：沖突提問法

CTA提問法系統(tǒng)構(gòu)成

CTA提問法使用技巧

三、管理者如何用人做到人才的價值最大化

1、管理者用人的四大問題

2、管理者用人問題的分析

3、管理者用人的3P模型

Personality 按團隊人員的性格有效管理

講授中將體現(xiàn)團隊成員DISC性格矩陣管理，體現(xiàn)針對不同人員，應(yīng)用不同的使用方式和方法；

Performance 以團隊人員的績效有效管理

個人績效管理（主要包括日常的績效管理

方面，如目標制定，績效反饋和輔導等）

Period 把人才管理視為第一要務(wù)管理

人才盤點和梯隊建設(shè)等方面，將團隊打造

作為基層管理者的第一要務(wù)

四、管理者如何育人并提升團隊的能力

1、人才培養(yǎng)體系的Seed模型

Standard人才標準

Estimate人才評估

Environment 人才環(huán)境

Develop 人才通道

2、卓越團隊人才培養(yǎng)的三步法

體系化培訓

個性化輔導

實戰(zhàn)性訓練

【備注】講授中將體現(xiàn)行業(yè)屬性與人才培養(yǎng)

的有效結(jié)合，在人員能力培養(yǎng)方面的案例和方法，如何設(shè)計針對經(jīng)驗和技能不足人員的人才培養(yǎng)和培訓體系等方面。

五、管理者如何留人并打造高效的團隊

1、企業(yè)核心人才保留的關(guān)鍵點

核心人才保留二思路：個體傾斜/團隊傾斜

核心人才保留三要素：情感、待遇、事業(yè)

2、企業(yè)核心人才保留的四步法

提供人才成長的平臺

打造良好的團隊氛圍

做好績效與激勵管理

打造獎罰分明的樣板

【備注】講授中將穿插人員保留的特色案例和做法，尤其針對95后，00后職場人的管理方式和方法。

3、如何激勵人才并促進效能提升

（1）人才的激勵手段

人力資源價值鏈

多元化激勵體系

物質(zhì)激勵長期化

人員儲備常態(tài)化

員工心態(tài)的調(diào)節(jié)

（2）人才的激勵方法

激勵方式（四大類：能力、物質(zhì)、成就、環(huán)境）

激勵方法（10種）

核心人才非物質(zhì)激勵

（3）如何避免人才的無效激勵

解讀個人的職場動機

人的外在需求和內(nèi)在需求

備注：過程中將圍繞人的動機理論進行展開，主要

是成就動機（6個）職業(yè)動機（4個）工作動機（25個）當期需求（6個）

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業(yè)投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業(yè)30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫(yī)藥100強）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫(yī)藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實戰(zhàn)和培訓、咨詢經(jīng)驗（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實戰(zhàn)經(jīng)驗】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計及落地實施---MIE能源控股連續(xù)兩個三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計、實施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統(tǒng)的落地實施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設(shè)計及實操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團三年戰(zhàn)略及人效升級項目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現(xiàn)了3年營收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導搭建集團統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現(xiàn)全集團6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實現(xiàn)目標分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現(xiàn)效率提升70%。

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