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課程對象

中高層管理干部

課程內(nèi)容

第一章 角色認(rèn)知

1.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是什么形狀？

2.企業(yè)為什么需要中高層干部？

3.中高層干部的使命與職責(zé)是什么？

4.上傳下達與承上啟下有什么區(qū)別？

5.如何對待領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的夾板氣？

6.干部推卸責(zé)任的常見現(xiàn)象。

7.干部定位的幾種錯誤概念（群眾領(lǐng)袖，一方諸侯）

第二章 高績效團隊打造

1.團隊布陣：團隊成員的角色（西游記）

2.團隊管理者必須的兩個思想準(zhǔn)備（吃虧，受氣）

3.團隊認(rèn)同：兩個基本規(guī)則（制度，文化）

4.文化建設(shè)的兩個關(guān)鍵詞（愿景，價值觀）

5.目標(biāo)管理的關(guān)鍵：激勵、前行

6.團隊激勵的幾種方法（物質(zhì)激勵、情感激勵）

7.沖突管理：激發(fā)良性沖突

8.沖突管理：遏制惡性沖突

第三章 溝通與協(xié)作

1.共贏思維：都是一條船上的人（船沉人亡，無一幸免）

2.共贏的基礎(chǔ)：溝通（了解對方的需求）

3.跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的常用方法與策注意點

4.讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題，自己做問答題

5.讓領(lǐng)導(dǎo)做好人，自己做壞人

6.跟同事協(xié)作：懂得分享，勇于擔(dān)當(dāng)

7.讓與名利，做好助攻（做最有價值的球員）

第四章 工作規(guī)劃與執(zhí)行、高效決策

1養(yǎng)成系統(tǒng)思考的習(xí)慣（小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件，大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果）

2.管理工具：計劃多杈樹

3.計劃多杈樹訓(xùn)練（說出下階段一件最重要的工作，用多杈樹畫出來）

4.檢查到位，結(jié)果都對(劫機犯是怎么混上飛機的？)

5.兩講三做（講結(jié)果，講后果，做標(biāo)準(zhǔn)，做檢查，做獎懲）

6.管理工具：晨會（凝視聚氣，鼓舞人心，流程，主持人，主題）

7.管理工具：工作日志（ＯＡ或看板，內(nèi)容是否有價值？時間是否得當(dāng)？）

8. 案例討論：張經(jīng)理的半天在忙啥？

9.管理工具： 微信朋友圈（運用圖片＼聲音＼視頻的即時性，了解最真實動態(tài)）

10.管理工具：業(yè)務(wù)ＰＫ看板（目標(biāo)上墻，進度上墻，數(shù)字上墻，照片上墻，獎懲上墻）

11.管理工具：《行為改善通知書》（即時，書面警告某個行為，公開化）

第五章 問題分析與解決

1.對問題的破壞性、影響力做鑒定（洞察問題的危害）

2.不對當(dāng)事人做結(jié)論，識別導(dǎo)致問題的行為

3.鼓勵歡迎的行為，扼殺討厭的行為（對事不對人）

4.流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化（凸顯導(dǎo)致問題的細(xì)節(jié)）

5.做教練，不做警察（沒有教不會的徒弟，只有不會教的師傅）

6.系統(tǒng)思維與問題解決第一步：描述現(xiàn)狀與期望

7.系統(tǒng)思維與問題解決第二步：探究前后因果關(guān)系

8.系統(tǒng)思維與問題解決第三步：尋求充分條件與大概率

薛老師

著名管理培訓(xùn)專家

清華大學(xué)總裁班特聘講師

北京大學(xué)ＥＭＢＡ特聘講師

中國職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會理事

浙江大學(xué)總裁班特聘講師

紅豆大學(xué)客座教授

上海德濟醫(yī)院（美資）管理顧問

揚州紅色教育實踐基地總策劃、創(chuàng)始人。

培訓(xùn)客戶：華潤集團、南方電網(wǎng)、北京中國銀行、深圳稅務(wù)局、成都市場管理局、武漢工商銀行、萬達集團、三一集團、安徽郵政管理局、廊坊城管局、山東煙草管理局、佛山稅務(wù)局、高露潔（美企）、中建五局、中科曙光、長慶油田、廈門TDK（日企）、紅豆集團、海信集團、創(chuàng)維集團、遠東集團、廈門象嶼集團、揚子江藥業(yè)、報喜鳥、泰爾茂（日企）、上海德濟醫(yī)院（美企）、勁牌酒業(yè)、包頭機場、宛西制藥、貴州工商銀行、浙江橫店集團、淮陰卷煙廠、成都明珠集團、蕪湖郵政局、長城潤滑油、三星電子（韓企）、賽萊默水泵（美企）、桂林供電局、中化集團、安徽交通集團、廣州云星房地產(chǎn)、江蘇光芒集團、中國電力科學(xué)研究院…… 等。

著有《中層經(jīng)理這樣當(dāng)》（經(jīng)濟日報出版社），

《中層變革》（北京大學(xué)出版社，光盤），

《執(zhí)掌團隊》（經(jīng)濟日報出版社）。

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