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【課程背景】

現(xiàn)在很多公司包括中小型公司都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展極其重要的價(jià)值，也想效仿華為打造充滿活力的企業(yè)文化。但是企業(yè)愿景和使命也制定了，核心價(jià)值觀也上墻了，但是企業(yè)的文化氛圍依然沒有什么本質(zhì)改變？

您的企業(yè)是否存在如下問題？你是否有如下困惑？

主管希望員工踐行核心價(jià)值觀，但是員工認(rèn)為是空口號(hào)而已

員工認(rèn)為核心價(jià)值觀就是“老板不想給錢，還想讓員工多干活”的忽悠

一個(gè)人的價(jià)值觀幾十年形成了，企業(yè)能夠用企業(yè)價(jià)值觀改變員工的價(jià)值觀嗎？

一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在產(chǎn)品和管理，核心價(jià)值觀能夠構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？

一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀主要是來自于創(chuàng)始人，還是員工共同討論的公約?

華為的企業(yè)文化傳說的這么厲害，華為企業(yè)文化真正內(nèi)涵是什么？

華為企業(yè)文化如何傳承和踐行的？

如何讓我們企業(yè)員工踐行自己的核心價(jià)值觀？

。。。。。。

回答這些問題，就是本次課程的主要目標(biāo)和內(nèi)容。

【課程收益】

1、深刻理解企業(yè)的核心價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)愿景、使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系

2、理解華為核心價(jià)值觀的變遷及核心價(jià)值觀的真正內(nèi)涵

3、掌握“7步法”將公司的核心價(jià)值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

【課程對(duì)象】

CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關(guān)鍵的中層管理者等

【課程大綱】

一、企業(yè)文化的是怎么形成的？

1、企業(yè)文化之前是管理假設(shè)

企業(yè)創(chuàng)始人的人生觀和價(jià)值觀

企業(yè)過去成功的要素

面向未來企業(yè)成功的關(guān)鍵要素是什么？

2、企業(yè)文化的四個(gè)層面與體系

表層物質(zhì)文化

淺層行為文化

中層制度文化

核心精神文化

企業(yè)文化體系

3、企業(yè)文化的構(gòu)成

愿景

使命

核心價(jià)值觀

企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化的外在特質(zhì)

4、華為企業(yè)文化及發(fā)展歷程

華為企業(yè)文化的管理假設(shè)

華為的愿景、使命、核心價(jià)值觀及其關(guān)系

華為企業(yè)文化的形成及其發(fā)展歷程

企業(yè)創(chuàng)立-1998

1998-2006

2006-2011

2011-2018

2018-

二、華為核心價(jià)值觀內(nèi)涵是什么？

1、華為核心價(jià)值觀的邏輯

2、以客戶為中心

誰(shuí)是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰(shuí)？

案例：2002年華為為什么不介入房地產(chǎn)？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長(zhǎng)絨棉賣回國(guó)內(nèi)

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

兩者在“態(tài)度”方面是相同的

以客戶為中心要求產(chǎn)品開發(fā)方向?qū)?zhǔn)客戶

案例：領(lǐng)先一步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈

以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務(wù)流程對(duì)準(zhǔn)客戶

以客戶為中心組織建設(shè)和決策機(jī)制對(duì)準(zhǔn)客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

客戶滿意是華為一切工作的準(zhǔn)繩

案例：華為人力資源綱要2.0變革目標(biāo)是什么？如何衡量

華為為什么要選擇以客戶為中心？

以技術(shù)為中心

對(duì)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“跟隨戰(zhàn)略”

以市場(chǎng)為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭(zhēng)，“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

3、長(zhǎng)期艱苦奮斗

長(zhǎng)期艱苦奮斗錯(cuò)誤概念澄清

認(rèn)同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要“長(zhǎng)期”艱苦奮斗，不應(yīng)該有勞逸結(jié)合嗎？

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費(fèi)？拿著加班費(fèi)混日子的人如何識(shí)別？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

“艱苦奮斗”概念在華為的變遷

以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號(hào)，真的是為了規(guī)避勞動(dòng)法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

艱苦奮斗的度量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

華為為什么要選擇長(zhǎng)期艱苦奮斗？

行業(yè)的特點(diǎn)

國(guó)家的階段

員工的特質(zhì)

4、以?shī)^斗者為本

“以人為本”與“以?shī)^斗者為本”

“以?shī)^斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

華為如何以?shī)^斗者為本

考核：拉開差距

短期激勵(lì) :獎(jiǎng)金

長(zhǎng)期激勵(lì)：調(diào)薪、配股

非物質(zhì)激勵(lì)：金牌員工等

發(fā)展機(jī)會(huì)：優(yōu)先提拔

華為為什么要選擇“以?shī)^斗者為本”？

5、自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

三、華為核心價(jià)值觀是如何傳承和踐行的？

1、核心價(jià)值觀首先是“識(shí)別人（同路人）”，其次是“影響人”，最后才是“改變?nèi)?rdquo;

2、管理制度設(shè)計(jì)是踐行核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)

華為的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

華為考核激勵(lì)制度設(shè)計(jì)

華為干部制度設(shè)計(jì)

華為海外艱苦補(bǔ)貼方案

華為自我批判管理制度

3、干部是傳承核心價(jià)值觀的“染色體”

干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)

年度勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)

干部升職前OEC調(diào)查

干部MLFB調(diào)查

干部的末位淘汰

4、核心價(jià)值觀的研討培訓(xùn)，確保價(jià)值觀不走樣

新員工入職核心價(jià)值觀培訓(xùn)

FLDP管理者核心價(jià)值觀培訓(xùn)

高級(jí)管理核心價(jià)值觀研討

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)核心價(jià)值觀培訓(xùn)

5、日常的文化宣傳

口號(hào)上墻

圖片上網(wǎng)

行為上身

四、華為如何通過核心價(jià)值觀打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？

1、“上下同欲者勝”

孫子兵法 “道、天、地、將、法”

以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎(chǔ)

“利出一孔，力出一孔”

2、“風(fēng)吹不到根深的大樹”

艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”

華為不賺快錢

板凳要坐10年冷，扎扎實(shí)實(shí)搞技術(shù)

“想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅(jiān)持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

華為已經(jīng)經(jīng)歷過5次生死考驗(yàn)

1993年第一次生死考核

1997年第二次生死考核

2003年第三次生死考驗(yàn)

2012年第四次生死考核

2018年第五次生死考核

2019年開始美國(guó)對(duì)華為進(jìn)行全力打壓，正在經(jīng)歷第六次生死考驗(yàn)

3、“熵減”持續(xù)激活組織

封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”

以?shī)^斗者為本，就是逆向做功，進(jìn)行熵減

拉開差距，形成勢(shì)差，激活組織動(dòng)能

4、“蛋殼從內(nèi)向外打破”

VUCA時(shí)代，過去的經(jīng)驗(yàn)會(huì)成未來發(fā)展的障礙

一個(gè)想往上走的人才會(huì)愿意進(jìn)行自我批判

自我批判就是“蛋殼從內(nèi)向外打破”

五、民營(yíng)企業(yè)如何打造并踐行核心價(jià)值觀（“七步法”）

1、根據(jù)正確的管理假設(shè)建立正確的核心價(jià)值觀

2、梳理支撐核心價(jià)值觀的制度和流程

3、將核心價(jià)值在現(xiàn)有的流程制動(dòng)中“打點(diǎn)”

4、根據(jù)核心價(jià)值觀補(bǔ)充缺失的制度

5、根據(jù)核心價(jià)值觀刷新干部標(biāo)準(zhǔn)

6、根據(jù)核心價(jià)值觀優(yōu)化干部“選、育、用、留、管”

7、建立核心價(jià)值培訓(xùn)制度和宣傳制度

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級(jí)專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長(zhǎng)

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負(fù)責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長(zhǎng)

華為北非地區(qū)部最高管理獎(jiǎng)“李冰獎(jiǎng)”

華為人力資源管理金牌講師

中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個(gè)人簡(jiǎn)介】

2021年7月從華為退休，當(dāng)前仍被華為兩個(gè)部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面有著成功的實(shí)踐：

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：負(fù)責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵(lì)體系建設(shè)項(xiàng)目，擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。參考秦軍激勵(lì)模式，根據(jù)“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細(xì)的考核激勵(lì)方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長(zhǎng)到22億美金，收入增長(zhǎng)三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對(duì)兩個(gè)中型國(guó)有企業(yè)（一個(gè)收入規(guī)模90億，一個(gè)160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對(duì)公司中高層管理者進(jìn)行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負(fù)責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實(shí)現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

OKR實(shí)踐：華為最早主動(dòng)帶領(lǐng)部門實(shí)踐OKR管理的模式的團(tuán)隊(duì)之一，通過OKR方式激發(fā)了團(tuán)隊(duì)活力。案例如何讓一個(gè)能力強(qiáng)、吃獨(dú)食的員工，成為部門合作性最強(qiáng)的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊(duì)伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊(duì)，獨(dú)創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時(shí)間北非地區(qū)部部長(zhǎng)級(jí)干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L(zhǎng)級(jí)干部輸出+30%

跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊(duì)伍建設(shè)、非雇員管理等方面進(jìn)行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊(duì)建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國(guó)法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個(gè)部門和領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國(guó)企業(yè)的管理升級(jí)和中國(guó)文化傳播事業(yè)，為幫助中國(guó)企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)企夢(mèng)、強(qiáng)國(guó)夢(mèng)而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊(duì)伍：華為干部管理實(shí)踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財(cái)務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以?shī)^斗者為本的激勵(lì)體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊(duì)伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團(tuán)隊(duì)的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國(guó)人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團(tuán)、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動(dòng)、神馬電力集團(tuán)、汕頭企業(yè)聯(lián)合會(huì)、沈陽(yáng)某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國(guó)民實(shí)業(yè)、中通快運(yùn)、長(zhǎng)帆物流、河南日?qǐng)?bào)集團(tuán)等等

【學(xué)員評(píng)價(jià)】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對(duì)任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動(dòng)起來 ——長(zhǎng)帆物流董事長(zhǎng)黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)一下

——樂豆平臺(tái)總裁安亮

您講的激勵(lì)的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國(guó)民實(shí)業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對(duì)華為文化的幾個(gè)困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對(duì)人力資源的考核激勵(lì)和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵(lì)方案對(duì)我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團(tuán)總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對(duì)人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會(huì)科技局局長(zhǎng)

“三新”干部管理法對(duì)我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長(zhǎng)

解老師對(duì)人力資源考核激勵(lì)理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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