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【課程背景】

在當今競爭激烈且充滿變化的商業(yè)環(huán)境中，無論是企業(yè)還是各類組織，都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機遇，進行能力指標構(gòu)建與培訓(xùn)課程體系建設(shè)培訓(xùn)迫在眉睫。

1、適應(yīng)組織變革的需要

• 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或改變商業(yè)模式，員工的能力需要重新塑造，培訓(xùn)能幫助員工構(gòu)建符合新戰(zhàn)略的能力體系。

• 組織架構(gòu)調(diào)整：部門合并、職責變更等情況出現(xiàn)后，員工的崗位能力要求也隨之改變，培訓(xùn)可助力員工快速適應(yīng)新的能力要求。

2、提升員工能力的需要

• 員工技能短板：企業(yè)在績效評估或業(yè)務(wù)操作中發(fā)現(xiàn)員工在專業(yè)知識、溝通技巧等方面存在普遍不足，需要通過培訓(xùn)明確能力提升方向和路徑，如銷售團隊溝通能力差影響業(yè)績，就需要針對性培訓(xùn)來提升。

• 職業(yè)發(fā)展需求：員工期望在組織內(nèi)有上升通道，要求明確不同職級的能力標準和對應(yīng)的培訓(xùn)課程，以規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展。

3、應(yīng)對外部競爭的需要

• 行業(yè)技術(shù)進步：行業(yè)內(nèi)新技術(shù)、新方法不斷涌現(xiàn)，如制造業(yè)中的智能制造技術(shù)、金融行業(yè)的區(qū)塊鏈應(yīng)用等。企業(yè)需要構(gòu)建新的能力指標和培訓(xùn)體系，讓員工掌握前沿技術(shù)，保持競爭力。

• 人才市場競爭：吸引和留住優(yōu)秀人才需要企業(yè)提供有吸引力的員工發(fā)展計劃，包括清晰的能力提升路徑和優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)課程，這就需要先進行能力指標和課程體系建設(shè)。

【課程收益】

掌握能力指標構(gòu)建的三個維度，能力指標數(shù)據(jù)收集的三個方法，能力指標提煉及構(gòu)建的方法，能力指標的定義與分級等

掌握能力指標與培訓(xùn)融合的方向、原則和目標，掌握構(gòu)建能力指標與培訓(xùn)課程對應(yīng)關(guān)系的三個方法

掌握基于能力指標進行培訓(xùn)課程設(shè)計與開發(fā)的流程和方法

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對象的工作場景，設(shè)計到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)講師、人力從業(yè)人員等

【課程大綱】

一、如何構(gòu)建企業(yè)的能力指標的體系

1、能力指標構(gòu)建的目的和意義

2、明晰能力指標構(gòu)建三個維度

專業(yè)知識技能：列舉各崗位所需專業(yè)理論、實操技能等

通用能力：如溝通能力、團隊協(xié)作、問題解決能力等

職業(yè)素養(yǎng)：涵蓋責任心、職業(yè)道德、工作態(tài)度等

3、能力指標數(shù)據(jù)收集三個方法

崗位分析：運用問卷調(diào)查、訪談、觀察法，明確各崗位工作內(nèi)容、職責、任職資格

對標分析：參考行業(yè)標桿企業(yè)能力指標，結(jié)合自身特色優(yōu)化

員工反饋：收集員工對工作所需能力看法及自我能力提升期望

4、掌握能力指標提煉及構(gòu)建方法

初步提煉：從收集信息中提取關(guān)鍵能力要素，形成初步指標庫

篩選優(yōu)化：依據(jù)重要性、相關(guān)性、可衡量性，篩選關(guān)鍵指標

5、系統(tǒng)構(gòu)建能力指標定義與分級

指標定義：對每個指標給出清晰、準確內(nèi)涵與外延界定

能力分級：如初級、中級、高級，明確各層級能力表現(xiàn)標準、行為描述

指標驗證：在部分部門或崗位試用，收集反饋調(diào)整完善

二、如何使能力指標與培訓(xùn)課程融合

1、融合的基礎(chǔ)和方向

對應(yīng)關(guān)系建立：梳理能力指標與培訓(xùn)課程，明確每個指標對應(yīng)課程模塊、學(xué)習內(nèi)容

動態(tài)調(diào)整機制：隨組織發(fā)展、業(yè)務(wù)變化、員工反饋，同步更新能力指標與培訓(xùn)課程，保證兩者匹配度

2、融合原則與目標設(shè)定

（1）融合原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向：緊密圍繞組織戰(zhàn)略目標，確保能力指標與培訓(xùn)課程助力戰(zhàn)略落地

以員工為中心：契合員工職業(yè)發(fā)展需求，激發(fā)員工學(xué)習積極性

動態(tài)適應(yīng)：隨內(nèi)外部環(huán)境變化，靈活調(diào)整融合方式與內(nèi)容

（2）融合目標

短期：建立清晰對應(yīng)關(guān)系，優(yōu)化部分課程內(nèi)容，提升培訓(xùn)針對性

中期：構(gòu)建完整融合體系，員工能力提升顯著，對績效產(chǎn)生積極影響

長期：助力組織人才優(yōu)勢形成，推動組織可持續(xù)發(fā)展

3、構(gòu)建能力指標與培訓(xùn)課程對應(yīng)關(guān)系

（1）能力指標細化拆解

將各能力指標按知識、技能、行為等維度細化成具體要素

為每個要素設(shè)定可衡量的標準與等級

（2）課程內(nèi)容全面梳理

剖析現(xiàn)有課程涵蓋的知識點、技能點與培養(yǎng)的素養(yǎng)

明確課程預(yù)期達成的學(xué)習成果

（3）對應(yīng)矩陣搭建

以能力指標要素為縱軸，課程為橫軸，建立對應(yīng)矩陣

在矩陣中明確每門課程對哪些能力指標要素有提升作用

三、如何結(jié)合能力指標建設(shè)培訓(xùn)課程體系

1、培訓(xùn)需求的分析

基于能力差距：對比員工現(xiàn)有能力與指標要求，找差距定培訓(xùn)需求

組織發(fā)展需求：結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展方向，確定組織層面培訓(xùn)重點

員工個人發(fā)展：參考員工職業(yè)規(guī)劃，滿足個性化培訓(xùn)需求

2、課程體系規(guī)劃

課程分類：分新員工入職、崗位技能提升、管理能力培養(yǎng)、職業(yè)素養(yǎng)類等課程

課程層次：基礎(chǔ)、進階、高級課程，對應(yīng)不同能力水平員工

課程框架搭建：明確各課程模塊邏輯關(guān)系、先后順序，形成完整體系

3、課程設(shè)計開發(fā)

課程目標設(shè)定：依據(jù)培訓(xùn)需求與課程定位，確定課程具體目標

內(nèi)容設(shè)計：圍繞目標，依據(jù)對應(yīng)關(guān)系，刪減與能力指標無關(guān)內(nèi)容，補充缺失關(guān)鍵內(nèi)容

教學(xué)方法選擇：如講授法、案例分析、角色扮演、在線學(xué)習等

教材與資源準備：編寫教材、制作課件、準備案例資料等

4、培訓(xùn)課程實施

培訓(xùn)計劃制定：明確培訓(xùn)時間、地點、講師、學(xué)員等安排

培訓(xùn)組織：做好培訓(xùn)前通知、場地布置，培訓(xùn)中服務(wù)保障、過程管理

培訓(xùn)評估反饋：通過考試、作業(yè)、學(xué)員反饋、行為觀察等評估培訓(xùn)效果，收集意見改進課程

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業(yè)投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業(yè)30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫(yī)藥100強）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負責人

北京大學(xué)國際MBA，比利時Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫(yī)藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實戰(zhàn)經(jīng)驗】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計及落地實施---MIE能源控股連續(xù)兩個三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計、實施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設(shè)計及實操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團三年戰(zhàn)略及人效升級項目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現(xiàn)了3年營收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實現(xiàn)全集團6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團隊碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實現(xiàn)目標分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現(xiàn)效率提升70%。

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