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課程背景

對(duì)大多數(shù)公司來說，曾經(jīng)杰出的新產(chǎn)品使其獲得發(fā)展、取得聲譽(yù)、擁有市場(chǎng)和客戶，然而，只有少數(shù)一些公司在這技術(shù)與其它因素瞬息萬變的時(shí)代中，將其杰出性保持了下來。如HP公司作為一個(gè)電子測(cè)量裝置制造商起步于上世紀(jì)三十年代，幾十年前，隨著新興市場(chǎng)和技術(shù)的不斷出現(xiàn)，成功完成了轉(zhuǎn)型工作，其產(chǎn)品覆蓋了高端計(jì)算器、繪圖儀、打印機(jī)、醫(yī)療器械、工作站、個(gè)人電腦及系統(tǒng)集成服務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，1911 年創(chuàng)立于美國(guó)，最初生產(chǎn)計(jì)量?jī)x、絞肉機(jī)、時(shí)鐘、考勤鐘、打卡機(jī)和穿孔卡片等產(chǎn)品。在近100年的時(shí)間里，經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型，目前是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。是什么使這些杰出的公司和其它公司不同呢？為什么這些杰出的公司還在不斷推出令人振奮的新產(chǎn)品，而其它公司做不到呢？

僅有良好的愿望是不夠的，預(yù)測(cè)并順應(yīng)新興市場(chǎng)和技術(shù)的變化，變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，不斷推出強(qiáng)大的產(chǎn)品是一個(gè)公司持續(xù)繁榮的根本保障。而高效的產(chǎn)品開發(fā)往往是基于某些關(guān)鍵技術(shù)推出的一個(gè)或幾個(gè)系列產(chǎn)品，這些產(chǎn)品系列通常共用一些產(chǎn)品平臺(tái)，共用一種或者幾種關(guān)鍵技術(shù)。

當(dāng)一家企業(yè)進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期，已經(jīng)建立了較為完善的管理制度和產(chǎn)品開發(fā)流程，但是依然會(huì)有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如何實(shí)現(xiàn)自我超越，去達(dá)成行業(yè)領(lǐng)先的愿望？您需要了解更為有效的產(chǎn)品開發(fā)方法，了解現(xiàn)代企業(yè)通常會(huì)面對(duì)的產(chǎn)品和技術(shù)之間的辯證關(guān)系，了解如何創(chuàng)建自我完善、自我前進(jìn)的研發(fā)體系。

課程首先介紹了產(chǎn)品平臺(tái)、組件、技術(shù)等概念和它們的關(guān)系，其后針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況和顧問的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略和CBB管理的具體實(shí)施措施進(jìn)行了詳細(xì)的刨析，著重培養(yǎng)學(xué)員對(duì)研發(fā)體系中平臺(tái)和技術(shù)兩個(gè)因素的理解和實(shí)際操作能力。

培訓(xùn)收益

通過課程的學(xué)習(xí)可以系統(tǒng)提升研發(fā)管理人員的管理能力，并：

分析業(yè)界公司在產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)管理中的誤區(qū)，分享成功經(jīng)驗(yàn)；

了解產(chǎn)品平臺(tái)管理的基本概念、管理框架；

了解技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)管理的基本概念、管理框架；

理解產(chǎn)品平臺(tái)管理、技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)的流程及支撐體系；

掌握平臺(tái)規(guī)劃和管理、CBB設(shè)計(jì)和管理的方法；

掌握基于能力分析的技術(shù)規(guī)劃方法；

掌握技術(shù)開發(fā)的技巧和方法；

學(xué)會(huì)如何構(gòu)建研發(fā)體系中的平臺(tái)管理、技術(shù)管理職能；

學(xué)會(huì)如何處理技術(shù)、產(chǎn)品之間的沖突和矛盾。

培訓(xùn)對(duì)象

公司總體技術(shù)辦、產(chǎn)品規(guī)劃部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、技術(shù)研發(fā)部門等；

CEO/CTO、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干等。

課程大綱

1.企業(yè)戰(zhàn)略與IPD

1.1戰(zhàn)略和執(zhí)行驅(qū)動(dòng)企業(yè)成功

1.2企業(yè)創(chuàng)新管理的三級(jí)體系

1.3DSTE簡(jiǎn)介

1.3.1.1從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1.3.1.2漢捷總結(jié)歸納的DSTE架構(gòu)

1.3.1.3應(yīng)用BLM和MM，構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃體系

1.3.1.4年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架

1.3.1.5構(gòu)建技術(shù)戰(zhàn)略

1.4IPD簡(jiǎn)介

1.4.1.1IPD是高效的研發(fā)管理體系

1.4.1.2IPD的核心思想

1.4.1.3IPD變革的價(jià)值

1.4.1.4優(yōu)秀實(shí)踐

1.4.1.5漢捷IPD體系

1.4.1.6三大領(lǐng)域十三大模塊解讀

1.4.1.7IPD變革中推行平臺(tái)&CBB的兩個(gè)路徑

2.產(chǎn)品管理體系

2.1產(chǎn)品管理體系結(jié)構(gòu)化流程

2.2需求管理優(yōu)秀實(shí)踐

2.3市場(chǎng)管理優(yōu)秀實(shí)踐

2.4結(jié)構(gòu)化的新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD）

2.5袖珍卡

2.6小結(jié)，從戰(zhàn)略到平臺(tái)&CCB的兩個(gè)典型場(chǎng)景

3.技術(shù)管理體系

3.1技術(shù)管理體系結(jié)構(gòu)化流程

3.2技術(shù)管理體系組織結(jié)構(gòu)圖

3.3HW技術(shù)體系建設(shè)三階段(案例)

3.4業(yè)務(wù)分層

3.4.1.1業(yè)務(wù)分層模型

3.4.1.2推行業(yè)務(wù)分層的意義

3.4.1.3業(yè)務(wù)分層樣例（顧問指導(dǎo)版）

3.4.1.4學(xué)員演練

3.5異步開發(fā)

3.5.1.1異步開發(fā)模式

3.5.1.2通過平臺(tái)&CBB推進(jìn)異步開發(fā)

3.6項(xiàng)目管理和管道管理

3.6.1.1新產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目組合

3.7技術(shù)規(guī)劃

3.7.1.1HW技術(shù)導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的平衡路徑

3.7.1.2技術(shù)和企業(yè)的關(guān)系和對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響

3.7.1.3技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.7.1.4技術(shù)戰(zhàn)略需要回答的幾個(gè)問題

3.7.1.5技術(shù)規(guī)劃流程

3.7.1.6技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、角色與職責(zé)

3.7.1.7技術(shù)-產(chǎn)品-市場(chǎng)組合分析

3.7.1.8技術(shù)定位

3.7.1.9技術(shù)路徑

3.7.1.10學(xué)員演練

3.8架構(gòu)與設(shè)計(jì)

3.8.1架構(gòu)與設(shè)計(jì)定義

3.8.2架構(gòu)與設(shè)計(jì)流程

3.9平臺(tái)化戰(zhàn)略與規(guī)劃

3.9.1產(chǎn)品平臺(tái)的定義

3.9.2產(chǎn)品平臺(tái)的特點(diǎn)

3.9.3產(chǎn)品平臺(tái)的類型

3.9.4產(chǎn)品平臺(tái)和核心技術(shù)的關(guān)系

3.9.4.1平臺(tái)戰(zhàn)略中的核心技術(shù)選擇

3.9.4.2什么因素決定平臺(tái)的成敗和價(jià)值

3.9.5產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和規(guī)劃

3.9.5.1推行產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的益處

3.9.5.2幾種平臺(tái)戰(zhàn)略

分割平臺(tái)戰(zhàn)略

平行影響戰(zhàn)略

垂直規(guī)劃戰(zhàn)略

灘頭陣地戰(zhàn)略

3.9.5.3產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃

產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品戰(zhàn)略

可行性分析和競(jìng)爭(zhēng)分析

產(chǎn)品平臺(tái)定義

評(píng)估平臺(tái)性能并優(yōu)化平臺(tái)定義

3.9.6新產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和規(guī)劃案例

3.9.7學(xué)員演練

3.9.8產(chǎn)品平臺(tái)管理

3.9.8.1產(chǎn)品平臺(tái)生命周期管理

影響平臺(tái)壽命和周期的幾個(gè)因素

定期更新短壽命周期的平臺(tái)

3.9.8.2產(chǎn)品平臺(tái)的重要組成部分：接口界面和組件

3.9.8.3如何從組件、技術(shù)等方面推進(jìn)平臺(tái)的不斷演進(jìn)

3.9.8.4產(chǎn)品平臺(tái)績(jī)效衡量

產(chǎn)品平臺(tái)績(jī)效衡量的特點(diǎn)

平臺(tái)對(duì)衍生產(chǎn)品開發(fā)效率的影響

平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)周期的影響

平臺(tái)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的貢獻(xiàn)度

平臺(tái)的商業(yè)效率

平臺(tái)的利潤(rùn)潛力

3.9.9如何通過平臺(tái)戰(zhàn)略創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.9.10案例：優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)

3.9.11學(xué)員演練

3.10技術(shù)開發(fā)

3.10.1技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)系

3.10.2技術(shù)開發(fā)的種類

3.10.3技術(shù)開發(fā)流程

3.10.4技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)

3.10.5技術(shù)開發(fā)案例

3.10.6技術(shù)開發(fā)的決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審

3.10.7技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目的注意事項(xiàng)

3.11 CBB管理

3.11.1BB和CBB定義

3.11.2CBB的推行價(jià)值

3.11.3CBB管理流程概述

3.11.4規(guī)劃、開發(fā)、使用、維護(hù)、監(jiān)控

3.11.5產(chǎn)品分解和CBB規(guī)劃或提取

3.11.6CBB的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法

3.11.6.1建立整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)

3.11.6.2子系統(tǒng)分解和分析

3.11.6.3復(fù)雜性衡量

3.11.6.4成本分析

3.11.6.5可擴(kuò)展性和冗余度分析

3.11.7模塊化設(shè)計(jì)方法

3.11.8CBB設(shè)計(jì)案例

3.11.9CBB使用，通過組件式設(shè)計(jì)方法提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力

3.11.9.1以CBB應(yīng)對(duì)產(chǎn)品定制的需求

3.11.9.2CBB對(duì)提升研發(fā)效率和質(zhì)量的影響

3.11.10CBB維護(hù)

3.11.11CBB組織設(shè)計(jì)

3.11.12CBB優(yōu)選庫(kù)管理

3.11.13組件和BOM管理的關(guān)系

3.11.14開源軟件管理

3.11.15學(xué)員演練

3.12技術(shù)研究

3.12.1研究流程

3.12.2產(chǎn)品預(yù)研和技術(shù)預(yù)研

3.12.3預(yù)研與產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的關(guān)系

3.12.4研究流程DCP

4.組織保障

4.1研發(fā)組織常見形式

4.1.1職能式組織結(jié)構(gòu)

4.1.2項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)

4.1.3輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)

4.1.4重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)

4.1.5不同組織形式的比較

4.2IPD典型重度矩陣式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

4.2.1各部門的技術(shù)職責(zé)

4.3新組織結(jié)構(gòu)：全功能團(tuán)隊(duì)

4.4技術(shù)任職通道

4.5技術(shù)績(jī)效管理

石老師

石宏偉：咨詢項(xiàng)目經(jīng)理、高級(jí)顧問、高級(jí)講師。

從業(yè)背景：22年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理、研發(fā)咨詢實(shí)踐經(jīng)歷，其中3年咨詢經(jīng)驗(yàn)。

在華為任職16.5年，從事過研發(fā)體系和質(zhì)量體系多個(gè)工作崗位，歷任開發(fā)工程師、開發(fā)組長(zhǎng)、系統(tǒng)工程師SE，TDT質(zhì)量經(jīng)理、敏捷教練，解決方案SE，對(duì)解決方案、產(chǎn)品、平臺(tái)、軟件、質(zhì)量管理和項(xiàng)目管理均有很深積累。

在暢久科技有限公司任職3年，任研發(fā)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)，對(duì)金融科技產(chǎn)品有較深積累，任職后期兼職研發(fā)管理咨詢獨(dú)立顧問。

從2018年至今，從事研發(fā)管理咨詢及培訓(xùn)工作。致力于求生存求發(fā)展的企業(yè)所需戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、技術(shù)（含平臺(tái)&CBB）管理、敏捷轉(zhuǎn)型、IPD與敏捷融合、流程管理等相關(guān)領(lǐng)域的企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)，對(duì)軟件、通信、平安城市，家裝、包裝機(jī)械、智能機(jī)器人等多行業(yè)或領(lǐng)域有廣泛而深入的理解。

培訓(xùn)背景：為多家咨詢客戶、培訓(xùn)客戶、拓展客戶提供過如下培訓(xùn)服務(wù)：IPD普及培訓(xùn)、需求管理、產(chǎn)品系統(tǒng)工程、《研發(fā)質(zhì)量管理—在IPD流程和項(xiàng)目管理中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量》、技術(shù)體系建設(shè)、平臺(tái)&CBB《產(chǎn)品&技術(shù)平臺(tái)和CBB管理—提升復(fù)用能力提升研發(fā)效率》、產(chǎn)品配置管理、敏捷軟件開發(fā)解讀、項(xiàng)目回顧/回溯、版本管理等。

咨詢背景：

俊國(guó)科技：參與總體方案、需求管理和軟件開發(fā)測(cè)試等多個(gè)模塊。

申昊科技：300853，IPD產(chǎn)品管理體系建設(shè)，參與需求管理、立項(xiàng)、新產(chǎn)品開發(fā)、組織設(shè)計(jì)、系統(tǒng)工程、產(chǎn)品測(cè)試管理、研發(fā)項(xiàng)目管理和研發(fā)績(jī)效管理等多個(gè)模塊。

新美星：300509，IPD二期技術(shù)體系建設(shè)，參與技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、CBB管理、組織設(shè)計(jì)等多個(gè)模塊。

廣州邦普：LPDT培養(yǎng)。

其他咨詢項(xiàng)目簡(jiǎn)介：名雕裝飾（002830，IPD兩期兩年）、深信服（微咨詢）、德奧技術(shù)（微咨詢）等。

華為公司：負(fù)責(zé)IPD流程在業(yè)務(wù)軟件的推廣，作為EPG專家參與業(yè)務(wù)軟件敏捷轉(zhuǎn)型。

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在線報(bào)名：產(chǎn)品&技術(shù)平臺(tái)和CBB管理(上海)