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【課程背景】

近兩年商業(yè)地產生意尚未顛覆下滑的項目主分兩類：高端及標桿，前者是對應客群對于消費影響相對要小，后者不是出了什么奇策、而是洞悉商業(yè)結構并且基準管理動作做得相當扎實。

現(xiàn)房營銷的時代，住宅營銷是明帳，已經不是案場動作能解決的了，而商業(yè)營銷卻還有技術門檻。外行操作和內行操作依舊結果差距很大。預期管理下降的時代、商業(yè)客戶不是能被忽悠來、忽悠成交的。只靠忽悠上客，最終依舊無法構成實質成交。商業(yè)營銷管理動作要確實向有效價值操作。

自去年起，經營商戶對于商鋪的購買意愿已頭一次超過以往的資產投資者比例，與商戶洽談靠常規(guī)的地產銷售賣點是無法有效溝通的，必須建立在理解經營邏輯，理解租賃財務賬的基礎上與客戶平行談判，這個時代的商業(yè)營銷能理解做生意的游戲規(guī)則是案場基本功。

搞清楚你是誰，搞清楚你的營銷對手是誰！不同財務口徑（EBITDA口徑、NOI口徑、NPI口徑）下的經營目標達成。“你打你的，我打我的。”EBITDA方陣“邏輯正確”的做法，在NOI方陣沒準就是“錯的”。真正清晰行業(yè)結構和自身特點的人，連跳槽都不會瞎跳。

【課程對象】

1、房地產開發(fā)企業(yè)董事長或決策層的總經理、各中心總、項目總經理、副總經理、營銷總監(jiān)、運營總、招商總、企劃、營銷經理、招商經理等商業(yè)案場人員及中高層管理人員。

2、商業(yè)管理公司董事長、總經理、副總經理、營銷總監(jiān)、營銷經理、企劃經理、招商經理、項目負責人等管理團隊。

【課程大綱】

第一章：商業(yè)項目要把錢花在客戶愿意買單的賣點上

商業(yè)地產業(yè)務邏輯

商業(yè)項目利潤的操作，不是靠蓋樓、不是靠招商、不是靠運營，而是靠項目案場有效渠道建設，讓客戶相信會出現(xiàn)有效客流

2、客戶對商業(yè)項目價值的敏感性

表面上有效客戶群聚集的商業(yè)場所不一定帶來好的收益：品牌選址決策與開發(fā)商客群判斷間的關注點差異

3、尋求追逐邊際效益（尋找客流量、提袋率、客單價的邊際值）

不是讓商戶感覺，只有它來了，項目才會有人了。而是要主動通過有效渠道整合，讓商戶明白為什么即便它不來，項目依舊會有人。

商戶花租金買的就是項目的有效流量，而項目為這個核心產品價值都主動干了什么？

這個時代的商業(yè)滯銷，多源于很多企業(yè)投了大量的錢，卻花在與客戶認知的核心產品價值不相關的層面。

5、商業(yè)資產操作的最高境界：重資產轉輕資產（套現(xiàn)），最好還能不脫離控制。

第二章：公寓、寫字樓商辦、酒店等各類物業(yè)營銷優(yōu)化

1、商業(yè)項目的投資者是地產商：要用現(xiàn)金流的進退來作為各業(yè)務線翻譯的標尺

2、給公司增加回款量的四個頂層要點及相應涉稅籌劃

銷售股權財務邏輯上優(yōu)于銷售項目

項目無法大宗交易的障礙有時往往是設備及管理切割不善

回款及再開發(fā)進度算著現(xiàn)金流走，分標段處理

打包Reits套現(xiàn)的基準收益門檻及各標桿企業(yè)營銷指導標準

3、公寓類項目營銷模式解析

單價決定品質，總價決定購買

公寓類產品的投資者選擇傾向與剛性抗性

公寓類產品最敏感指標：城市或區(qū)域人口凈增減預期：“暗示預期”

公寓產品也是甲方給供應鏈抵賬時對方相對愿意接納的產品類型

酒店式公寓類Reits的項目與法務組織模式及母公司連帶貼信

4、辦公類項目營銷模式解析

辦公類項目核心賣點：“為什么在你的樓里辦公（投資）比在隔壁辦公掙的錢多”。一切買點群均需以此為核心組織。

客戶其實對于寫字樓技術指標并不敏感，如果真要包裝產品，圍繞電梯、大堂、空調、玻璃幕墻轉。

辦公類物業(yè)是拼“產業(yè)鏈故事”的，如果一家大客戶的進駐沒換來等面積比例的小客戶入住，迅速回溯營銷端及客戶政策端問題。大客戶需要一些幫甲方拉散客的充分動機。

這個時代，客戶的進入門檻就是甲方的銷售門檻，嘗試構建入住裝修鏈或可回收模塊鏈、主動為客戶節(jié)約開辦成本。

嘗試與“房蟲”或個人經紀人合作。大單拼組織、小單拼個人。

寫字樓也有客戶地圖：有時辦公樓距對方高管住家近，往往是甲方完全意識不到的重要賣點和成交決策邏輯。

辦公樓營銷的業(yè)務動作終點，是客戶帶著“風水大師”現(xiàn)場實勘。與其被動等“大師”，不如主動找“大師”。“大師”往往是項目賣點的最佳寫手。

找準項目的核心客戶：誰為我們提供最大利潤、最大客群，誰就是我們的核心客戶，隨后我們拼命幫其創(chuàng)造賺錢條件。

5、酒店類項目營銷模式解析

盈虧基本全看投入產出比，星級制定標準223242。最好的產品有可能造成最便宜的售價及最遲緩的流動性

幾類商業(yè)物業(yè)里最難實現(xiàn)套現(xiàn)的產品，但近年出現(xiàn)了Reits風口期（發(fā)改委2024-1014號文件），前提是收益率要爭取不低于4%

快捷酒店在出租率不錯的前提下有套現(xiàn)機會，但需達到經濟客房數量

酒店營銷合作模式的具體實操：出租、出售、委托管理

酒店虧損未必來源于出租率，更大來源于配套使用率，切忌性能過剩

強調賣點的客流作用前，先盡力把每個賣點相關的引流效率算出來

酒店操作強條：帶著產品去摘地，帶著方案去找合作方。沒有明確定位就去找合作方首先虧的是總賬

國際酒店管理公司產品線分類、性價比與品牌級次：雅高、希爾頓、凱越、洲際、萬豪

第三章：商業(yè)街+底商、裙房、單體：不同工程產品下的營銷優(yōu)化

1、商業(yè)街+底商營銷破局

尋找出整條街區(qū)的優(yōu)勢段、總價不突圍的前提下能一背一處理不要分層處理，有利在當下市場中節(jié)約客戶

極限單位鋪面不高于300平米（8*16*2=256）：定面積就是在定游戲難度。關于商業(yè)投資的全國總價天花板：1000萬

內街客戶最易出現(xiàn)的剛性抗性是對于客流的預期：要通過產品和商戶證明其為何一定會有人。沒有證據就想法制造證據

不要帶租約銷售，不要帶租約銷售，不要帶租約銷售。重要的事情說三遍

牡丹江商鋪項目營銷案例：主力店招募、動線重置，重新再切割

2、商業(yè)裙房營銷破局

進深可小于2.5跨，可大于3.5跨，最忌諱3跨。如為三跨進深，重新進行內外切割

多層裙房的5種再切割模式：重新構動線、重構總價段

案例：山東某地級市住宅開發(fā)商優(yōu)秀的高層裙房切鋪組織模式

不靠包租包售約定回報率就賣不出去的項目，大多源于預期客流無法自圓其說。用微主力店、二動線及消費外功能提升客流可能性

小體量底商或裙房不建議為“保障項目品質”大比例帶租約銷售，避免全盤貼息造成項目虧損。全國沒有任何一個上述兩類產品能做成標桿

3、單體樓營銷破局

銷售選擇多單體、運營遠離多單體。投資客和商戶對多單體的不同立場：多單體易于商鋪銷售劃分、卻不利于運營動線組織

多單體產權式商鋪銷售，要采用多組團集中式分期銷售。銷控的大忌就是讓客戶選擇余地過大

大單體切產權鋪散售的分層銷控路徑：一切從二層開始著手

類太古里、新天地多單體動線組織及招商模式解析

4、商業(yè)周邊有客流阻斷影響的環(huán)境設施及破局

客流不能終結在門前，關于商業(yè)最后100米的動線及客流優(yōu)化

帶活黑空間，利用項目內扶梯調整重構客戶動線預期

把動線終點調整為動線起點，利用停車場出入口重構客戶動線預期

案例：天津某項目開發(fā)商同自項目外招主力店爭奪客流的動線實操

案例：從0到1。濱海新區(qū)某項目的動線重構與政府市政博弈

第四章：商業(yè)招商業(yè)態(tài)效率及功能效益優(yōu)化

不以招商敘事為基礎的營銷，都難以形成邏輯閉環(huán)

1、商業(yè)兩大重要業(yè)態(tài)，餐飲與零售：二者經營特征及盈利能力比對和天花板

不做強零售自持商業(yè)很難賺錢：論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲

2、主力店效率分析：除了招商以外還有什么優(yōu)化客流的方法。當沒有主力店的時候，我們怎么辦？

破局一：通過內部設備設施調整、重置內場客流動線

破局二：通過外部功能設施調整、重置外場客流動線

3、靠滿足花錢以外的功能促成客戶到達：誰說讓客戶到達只能靠招商？

4、關于有戰(zhàn)斗力的零售主力店，品牌級次選擇、引流能力與落位要素

中端品牌頭部商戶與高端品牌頭部商戶的品牌級次及招商生態(tài)圈

最優(yōu)的主力店不是天下聞名的大商戶，往往是屬地客群認知的“大品牌”

招商什么錯誤都可以犯，唯獨不能做核心展示位置品牌亂落位的送命題

當下的收縮型市場：“雜貨集合店”可在不得已情況下體面替代門頭

務必務必要先搞定每個分區(qū)的核心主力店，沒搞定前不要把招商力量浪費在非主力店積累上。大體量招商，是以分區(qū)核心點進行梯次展開的

5、品牌商戶談判邏輯及必備前置工作

非10萬平米以上建筑面積的集中性商業(yè)，不要考慮打造標桿。以上為高級次品牌（尤其零售）店的基礎拓店立項標準

當下的所謂好項目不是指地理位置好的項目，而是周邊競品還沒把核心品牌搶光的項目。要提早判斷區(qū)域商戶爭奪格局

集中型商業(yè)假想業(yè)態(tài)布局圖務必要有，因為品牌商戶都會問你他的鄰居是誰。搞不清邏輯先對標桿抄。模仿也是一種創(chuàng)新，但絕不能出邏輯錯誤，不然商戶會發(fā)現(xiàn)你的整張假想落位圖全是瞎編的。談判終止

招商人員盡量要找：成功簽過后期運營好的主力店的，談判流程會節(jié)約很多，能做多項目聯(lián)發(fā)談判一定要做，節(jié)約商戶洽商效率，也能發(fā)起跨區(qū)談判

案例：某頭部零售品牌首次接洽商務條件回文及談判階段流程

如打算啟動重型零售主力店招租，至少同級次假想布局2-3點。因為沒有商戶愿意去當唯一的主力店

拿不準招商的重要項目，找同市類似的先開項目聊聊招商過程。別人落位失敗的原因未必全因為笨

沒事兒別瞎開招商大會（招商大會的唯一目的是展示勝利憑證。憑證沒拿到，招商大會寧愿沒有。因為那是一次品牌間集體串供的機會）

力爭抓有效首進（用城市地圖評估競爭力，首進是用來打半徑的，真的很少有項目能輕易打出3公里

遇到優(yōu)秀項目，招商起點務必高舉高打。主動職業(yè)自救，不要總給皇軍帶話

商業(yè)的戰(zhàn)爭，是談判主動權的戰(zhàn)爭。并非空降一兩個高管便解決一切的， 商業(yè)企業(yè)的崛起，要力圖盡早打造一個分區(qū)標桿（20億、30億及分區(qū)40億的標桿區(qū)別）

在何等情況下，品牌商戶會終于開始在意開發(fā)商的面子

6、對死動線、斷頭路迫不得已的重整：淺談主題街區(qū)

7、營銷工具里重要的模型：馬斯洛需求理論的具體項目應用。誰說高層做客流就一定需要高成本

8、當下市場非標類項目形成的原因及經營的結果，標準類項目的功能加項

非標網紅項目TX淮海、Regular源野的走向與七寶萬科的有效資本退出

9、要形成一個操盤習慣：試著把所有商業(yè)經營內容拿空，之后試著告訴自己在空樓的情況下它是不是還能引流？

第五章：已開街項目的運營及企劃效率優(yōu)化

尚未開街的項目、投資者關注的是賣點

已經開街的項目、投資者關注的只有客流

1、商業(yè)什么都能省，唯獨不能省弱電：智能化與弱電信息系統(tǒng)的預設、布局及使用

運營的核心是運營客流，而運營客流的前提是利用數據，比客戶更早發(fā)現(xiàn)死動線，并在他們到來前用低成本調改完畢。避免被問死

和商戶間合作的資源水平戰(zhàn)略：向商戶要資源、從資源推動線、從動線給商戶帶客戶、從商戶經營效益要租金。商業(yè)資源整合要形成共贏鏈

主動線永遠是保本的、次動線才是贏利的：市場上幾種成本僅有幾百的引流小打法。關于營銷學的最前沿學科：行為設計學的具體應用

住宅營銷有客戶地圖，商業(yè)營銷更有：要玩兒轉場內場外兩張客戶地圖（內場客動圖與外場分布圖）

直接找到有效客戶位置，靠科學分析節(jié)約推廣費

營銷總最重要的工作之一就是為業(yè)務體精確找到客戶

3、切忌被數字淹沒，通過關鍵運營數據調整漲租、續(xù)租、降租、預險對策

這個時代最大的營銷客群過渡為了商戶，要從一件衣服的銷售，理解商戶經營中的成本構成：無視感性成本、重視可變成本。以商戶聽得懂的語言同其接觸及談判

4、從海量數據中找到真正對我方有用的核心數據。租金、銷售額、平效、提袋率暫且先全部無視，僅靠租售比數據理解并處置多數商戶對策及洽商

各業(yè)態(tài)租售比承擔區(qū)間、高低區(qū)間政策應對、并有效發(fā)現(xiàn)商戶逃單

一家商戶掉鋪了，先別急著補招：從客流、商品不符合客群、經營面積過大、新品上貨率低、配合推廣不夠、業(yè)態(tài)租金過高等層面找到核心死因

核心死因不解決，新商戶來了照樣還是死：關于商戶不同死法的響應反映動作

6、當下經濟時代品牌商戶縮店嚴重，個體戶入住又影響項目整體形象，嘗試使用TDM（商戶二裝經理）對商鋪再包裝，把破破爛爛的個體戶包裝的像個品牌店。你不這么干，你的對手會拿這方式打你

凱德、龍湖、合生、新城、仁恒關于TDM的組織架構及工作作業(yè)流程

7、客戶集群推廣：不要和客戶一對一接觸，要進行組織對組織的合作

尋找持續(xù)客流合作方：物業(yè)公司、學校教務處、大型企業(yè)工會。他們手里有的是我們要的人，目前缺的只是個分賬模式

調研是企劃做的，只有企劃有預算，區(qū)域翻盤核心調三樣：1、區(qū)域市場客群的質量特征，2、區(qū)域強競品與本案的打法關系，3、區(qū)域競品的剩余品牌空白度（尤其零售部分）

操作項目最大的悲劇就是圍繞錯誤的調研實施了正確的定位

商業(yè)組織管理的大趨勢：關于招運一體與營企一體

會員系統(tǒng)：要向賣機票一樣去營銷運營商業(yè)

很多商業(yè)市場調研學的是標桿的建筑和招商、但其實他們看到調研者感覺全是外行，因為自己最值錢的卻是會員使用邏輯

在項目中不但要考慮給客戶賣東西，還要嘗試給客戶解決日常麻煩

幫客戶有效解決日常生活麻煩，有時候引流比招個主力店性價比還要高

項目問題出在哪兒了：已開街項目運營企劃效率自檢“十二問”

第六章：直面客戶端的業(yè)務實施動作管控優(yōu)化

定檔、價單、租決、合同、業(yè)務組織、租控及銷控

一句話講透郊區(qū)與市區(qū)的租金天花板、街區(qū)與MALL的租金天花板、項目能提升檔次的遞增天花板

通過算賬判斷哪類項目該銷售、哪類項目該自持、哪類項目該轉移股權、哪類項目有機會局部套現(xiàn)轉型輕資產

經營租決制定與管控

租訣邏輯：有關不同業(yè)態(tài)的保底租金起始定基、經營面積區(qū)間段、租約承擔區(qū)間段

“利潤管理”“目標管理”“標桿管理”三向租金定價法

流水倒扣模式、設備安裝及實施管控：通過業(yè)態(tài)特征及數據抓“逃單”

當租金和租期產生沖突、優(yōu)先保租金。租金和物業(yè)費產生沖突、優(yōu)先保物業(yè)費

4、銷售價單制定與管控

繞不開的定價基準：投資回報率+資產溢價法

一個好消息，當下全社會行業(yè)收益率都在收窄、包括銀行，所以之前顯得較低的4-5%收益率，現(xiàn)在反而在市場中顯得有點優(yōu)勢了

價單設計是項目營銷最困難的工作之一，開盤前必須回答一個理由：為什么每個鋪位門口一定會有人

當下其實經營商戶購置商鋪頭一次比投資者積極，當下的低谷反而是商戶抄底好位置的機會（商戶持續(xù)經營的包袱其實一直在顧慮未來漲租，購置商鋪其實等于鎖定租金），租金是長現(xiàn)金流，投資商鋪其實是設計支付模式（類似于財務里的攤銷邏輯）。所以要學會為商戶算出長期經營帳，用數學邏輯促成對方成交決心

5、營銷的核心技術是產品力，要有能力指導出，自己有信心賣得掉的產品

6、招商邏輯及組織合作，不同工作量下的業(yè)務體搭建：招運合一、營銷企合一

7、商務合同及談判中易被忽視的重要交易事項：重大合同爭論點拆解

合同陷阱：交易模式的總設計師：企業(yè)法務

杠桿談判：借助商戶間的信息不對稱，體面與商戶討價還價

談判典型失敗案例：一場有關忽悠實力的較量

招商總監(jiān)的困惑：自己越專業(yè)、談判越被動

8、銷控及對客動作優(yōu)化

住宅越到現(xiàn)房越好賣、商業(yè)越到現(xiàn)房越難賣：商鋪期房階段還能賣預期客流和主力店，進入現(xiàn)房階段租金、客流、出租率、優(yōu)劣位置直接暴露，賣的是回報率和開街率

商業(yè)商鋪銷售一定要做分塊集中式開盤，主要作用是把客戶一次性向劣勢位置擠壓，因為鋪位優(yōu)劣隔街如隔市、一旦給客戶過大選擇余地、所有壞位置都只能被剩下

要盡早把最好的位置或者裝“微主力店”提升投資者預期，或者早期銷控，絕不能留下。一旦好位置留下，所有上訪客戶的第一預期都是要好位置，差的位置一概不去

所謂商業(yè)的銷控是盡早把投資客戶可選擇的最好位置進行消項。低層好位置區(qū)域一旦沒有消項，會發(fā)現(xiàn)散戶不但無法往壞位置裝戶、也無法談價。銷控的核心一定意義上就是好位置競爭裝戶

商鋪屬于投資品，客戶蓄水期不能過長，開盤預期去化必須過半，不然就縮小開鋪位范圍

商鋪銷售老帶新能占到整盤成交客戶比例30%-40%，一定要讓第一批客戶賺到便宜

第七章：當采用商業(yè)邏輯去回首營銷住宅

我們又能得到什么新打法

案例：某商管總做住宅營銷總時的決策系統(tǒng)及項目解決路徑

有的競品可以戰(zhàn)，有的競品不要打，把營銷資源聚焦用在優(yōu)勢產品段

案場打動客戶取決于項目能被客戶認知的賣點及客戶自己覺得的性價比

以客戶認知為優(yōu)先，重新組織自己的賣點群

剛性抗性要找到并通過部分產品層面解決，其他非剛性抗性不浪費資源

把枯燥的產品提煉出故事，有時賣點不是真的好而是客戶覺得好

把優(yōu)于對手的配套產品敘事，分解成7X24小時的生活模式敘事

有時推廣的差異點未必在于覆蓋面，而在于審美層面突圍

上刺刀的時代，每個競品要提煉針對性答客說辭，一條一條有計劃的打

你沒回款，廣告資源方也沒回款、而且還缺業(yè)務，試試利用行業(yè)存量資源

老帶新要做就真做，這是這個時代找客戶最省的方法

客戶買完你房子下一步的生活模式是什么，這件事必須想。消費降級的時代，真正決定大宗交易品購置的因素有時往往并不僅僅取決與產品本身，而在于誰先幫客戶解決了置業(yè)之后的活法。試試把供應商做成置業(yè)后生活解決方案的賣點。明天的客戶，往往可以解決今天的問題

張老師

商業(yè)地產資深從業(yè)背景，世界500強集團城市綜合體業(yè)務研策、營銷高管。清華大學研究生院、北大商學院、西南交大客座教授。國內最早的商業(yè)地產專業(yè)出身，曾從事多個國家級重大項目運作。

強實戰(zhàn)強落地。行業(yè)中少數同時能體面解決商業(yè)招商、運營及銷售三類業(yè)務的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結經驗。另外除了做死過項目、也曾親手拿下過商業(yè)項目全國銷售冠軍，創(chuàng)造過商業(yè)招商及運營奇跡。

在眾多標桿房地產企業(yè)及頂級大學授課評估年度排名第一。

曾服務客戶： 萬科印力、綠地集團、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集團、越秀集團、中南集團、中駿集團、復星集團、華僑城、中信泰富、中鐵集團、中鐵建集團、魯能地產、華南城集團、遠洋集團、旭輝集團、深圳地鐵、佳源集團、合生創(chuàng)展、新希望集團、中航地產、德信集團、卓越集團、金融街控股、城建集團、宏帆集團、紫薇地產、榮盛發(fā)展、三盛地產、南國置業(yè)、華宇集團、首創(chuàng)置業(yè)、首地集團、特房集團、建發(fā)集團等國內一線開發(fā)、投資公司。

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