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一、成本管理跨界協(xié)同

1.微利時(shí)代地產(chǎn)行業(yè)壓力與成本管理的“二次過冬”

2.新常態(tài)下地產(chǎn)行業(yè)成本管理面臨的壓力與挑戰(zhàn)

3.成本管理跨界協(xié)同的引領(lǐng)作用

4.成本管理跨界協(xié)同能力構(gòu)建

5.項(xiàng)目跨界協(xié)同潛力、方法和工具

6.建立成本管理文化：樹立全員成本意識(shí)，創(chuàng)造成本管理氛圍

二、成本管理跨界協(xié)同環(huán)節(jié)及提升路徑

1.新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管控重點(diǎn)識(shí)別

2.到底誰是成本管控的核心部門？橫向業(yè)務(wù)分工與組織邊界管理

3.成本管控標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作手冊(cè)：統(tǒng)一目標(biāo)，提升相關(guān)部門成本控制戰(zhàn)斗力

4.跨界協(xié)同落地路徑：各階段成本管控標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及成果輸出管理

5.人才是完成一切任務(wù)的根本：成本管理業(yè)務(wù)素質(zhì)模型構(gòu)建、分級(jí)評(píng)估與培養(yǎng)

三、拿地階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

1.微利時(shí)代房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式與對(duì)策

2.讀懂投資人：老板眼里的成本管控和想要的結(jié)果

3.價(jià)值鏈思維：從管理思維到經(jīng)營(yíng)思維

4.做正確的事：拿地決定項(xiàng)目成敗---如何正確拿對(duì)地

5.影響拿地的幾大主要因素

6.把事情做正確：七巧板綜合權(quán)衡法：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目總視角的項(xiàng)目投資決策協(xié)同

7.拿項(xiàng)目為什么不能只看利潤(rùn)？

8.IRR：地產(chǎn)老板們的心思，標(biāo)桿房企老板必看指標(biāo)

9.IRR是什么？標(biāo)桿房企IIR的設(shè)定和一般房企對(duì)IRR的要求

10.土地拓展可行性論證與投資分析論證

11.拿地決策核心投資評(píng)價(jià)指標(biāo)解讀：靜態(tài)投資分析、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、投融資計(jì)劃、現(xiàn)金流量分析、敏感性分析等

12.企業(yè)運(yùn)營(yíng)核心指標(biāo)與解讀：毛利率、凈利率、multiple

13.案例：項(xiàng)目可研綱要及決策要點(diǎn)分析（投資項(xiàng)目測(cè)算與決策模型、收益測(cè)算、資金健康度等）

14.標(biāo)桿案例模板：立項(xiàng)階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

四、項(xiàng)目策劃階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

1.白銀十年，利潤(rùn)保衛(wèi)戰(zhàn)：尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

2.地產(chǎn)下半場(chǎng)：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控

3.定位概念階段重策劃：貨值最大化是目標(biāo)

4.成本投放法則：客戶的需求，而非僅僅為客戶著想

5.項(xiàng)目策劃鐵三角規(guī)則“土地、客戶、產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)邏輯

6.成本策劃依據(jù)

7.成本策劃關(guān)鍵控制點(diǎn)

8.不同等級(jí)城市不同產(chǎn)品分級(jí)與配比模型案例與模板

9.成本策劃模型構(gòu)建

10.項(xiàng)目成本策劃報(bào)告

11.走向策劃與控制的成本耦合管理

12.標(biāo)桿案例模板：策劃階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

五、方案設(shè)計(jì)階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

1.土地摘牌后各部門的橫向協(xié)同管理

2.方案階段提升項(xiàng)目利潤(rùn)路徑

3.規(guī)劃，解決盈利模式

4.單體，提高產(chǎn)品溢價(jià)

5.強(qiáng)兵，保證效益效率

6.多方案規(guī)劃與經(jīng)濟(jì)評(píng)選

7.拿地后成本測(cè)算與設(shè)計(jì)控制要點(diǎn)

8.投資分析與盈利策略：不同方案、同方案不同階段調(diào)整

9.設(shè)計(jì)各階段的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（人防效益分析、樁基支護(hù)經(jīng)濟(jì)分析、冷熱源方案確定、供電方案確定、機(jī)電限額設(shè)計(jì)指標(biāo)與復(fù)核、電梯選配方案確定、弱電設(shè)計(jì)方案確定）

10.設(shè)計(jì)優(yōu)化的實(shí)施要點(diǎn)

11.標(biāo)桿案例模板：設(shè)計(jì)階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

12.項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)

六、初設(shè)及施工圖階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

1.擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段重體驗(yàn)：客戶價(jià)值要彰顯

2.營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同

3.設(shè)計(jì)階段的薄弱環(huán)節(jié)與成本價(jià)值潛力

4.初步設(shè)計(jì)階段限額設(shè)計(jì)的事前控制要點(diǎn)

5.住宅地產(chǎn)剛性限額設(shè)計(jì)指標(biāo)方法與重點(diǎn)階段管控

6.行業(yè)標(biāo)桿“雙限設(shè)計(jì)”在項(xiàng)目開發(fā)前期的運(yùn)用

7.剛性限額落地：地產(chǎn)企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與建造標(biāo)準(zhǔn)

8.砍掉富余成本：結(jié)構(gòu)成本優(yōu)化效果與技術(shù)手段

9.設(shè)計(jì)階段30個(gè)重要成本優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)控制與案例

10.標(biāo)桿案例模板：擴(kuò)初與施工圖設(shè)計(jì)階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

11.初設(shè)階段跨部門協(xié)同重要工作成果：成本調(diào)研與目標(biāo)成本編制

七、招標(biāo)階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

1.以成本、合約與資源為核心的最新“三駕馬車”式成本體系的變革

2.大合約支撐大運(yùn)營(yíng)時(shí)代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上已經(jīng)是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)

3.招標(biāo)采購(gòu)戰(zhàn)略管理地圖

4.招標(biāo)采購(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)控制

體制：決策、管控、操作的三權(quán)分立

程序：制度約定明確、定性、定量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度

分工：合理的組織邊界，各司其職

合約：全面推行清單化、標(biāo)準(zhǔn)化管理

過程：合約流程規(guī)范每一個(gè)環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則

5.標(biāo)桿企業(yè)招采合約解痛方略：

合約策劃

供方資源管理

招標(biāo)過程管理，確保競(jìng)爭(zhēng)充分

談判策略路線

甲供、集采、戰(zhàn)略采購(gòu)管理，挖掘集采成本潛力

合作商分級(jí)管理

6.合約規(guī)劃作用、編制思路、控制要點(diǎn)

7.合約規(guī)劃的編制、調(diào)整及各專業(yè)界面劃分案例及模板

8.合約框架的設(shè)計(jì)及優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)

9.招標(biāo)采購(gòu)策劃先行的六大內(nèi)容

10.招標(biāo)預(yù)防性措施：四定分離法

11.招標(biāo)方式確定原則與過程調(diào)整

13.標(biāo)桿案例模板：招標(biāo)階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

14.合同標(biāo)準(zhǔn)化體系及標(biāo)桿案例：萬科、萬達(dá)總包模擬清單招標(biāo)優(yōu)勢(shì)與合同體系的構(gòu)建

15.運(yùn)營(yíng)管理新趨勢(shì)及標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐：萬達(dá)總包交鑰匙工程

八、施工階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

（一）、動(dòng)態(tài)成本管理

1、成本管控戰(zhàn)略管理地圖

2、成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)控制

3、基于目標(biāo)成本為核心的全過程動(dòng)態(tài)成本管控

4、行業(yè)標(biāo)桿萬達(dá)成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到”

成本控制難題破局--成本管控計(jì)劃模塊管理：全業(yè)務(wù)鏈的管理

標(biāo)桿領(lǐng)先案例：成本管控8大階段、203項(xiàng)節(jié)點(diǎn)控制法

5、如何有效管控動(dòng)態(tài)成本？一個(gè)中心三條線的動(dòng)態(tài)成本成本管理方法

6、施工階段成本管控碉堡障礙殲滅戰(zhàn)：地下四大塊重計(jì)量與總包重計(jì)量

7、變更簽證風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

8、動(dòng)態(tài)成本的預(yù)警與拉閘強(qiáng)控

9、動(dòng)態(tài)成本管控的重點(diǎn)、難點(diǎn)與過程回顧監(jiān)控方法

10、如何通過過程動(dòng)態(tài)監(jiān)控考核達(dá)到預(yù)期目標(biāo)

11、動(dòng)態(tài)成本超支下，如何挽回成本失控局面

12、成本管控高階提升：無效成本識(shí)別與管控解決方案

13、標(biāo)桿案例模板：施工階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

14、成本零浪費(fèi)計(jì)劃：成本超支因素分析與控制【附案例】

（二）、簽證變更管理

1.一個(gè)中心三條線的動(dòng)態(tài)成本成本管理方法

2.簽證變更的重要意義

3.簽證變更有效保障：設(shè)立“強(qiáng)制、合規(guī)、及時(shí)”的變更風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

4.8步規(guī)范變更簽證流程管理

5.簽證管理的重點(diǎn)：簽證的定性與定量工作

6.簽證變更過程控制利器：“三連單”的過程控制方法

7.標(biāo)桿房企控制閥：一事一單、及時(shí)簽證、日清月結(jié)、預(yù)警強(qiáng)控

8.簽證變更的三個(gè)“黑洞”

9.動(dòng)態(tài)成本月報(bào)，揭示動(dòng)態(tài)變化晴雨表

10.月度考核對(duì)實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)幫助：考核什么，怎么考核，考核結(jié)果如何運(yùn)用

11.管理提升：如何改進(jìn)變更簽證管理方法

12.無效成本解決方案與成本零浪費(fèi)計(jì)劃

【附案例】標(biāo)桿企業(yè)簽證變更痛點(diǎn)與應(yīng)對(duì)措施

九、結(jié)算及總結(jié)分析階段多專業(yè)跨部門協(xié)同

1.合同梳理與結(jié)算管理難點(diǎn)梳理

2.結(jié)算的分類與難點(diǎn)透析

3.打好結(jié)算管理三大戰(zhàn)役：入伙結(jié)算+整體結(jié)算+總包結(jié)算

4.項(xiàng)目結(jié)算作戰(zhàn)地圖：結(jié)算計(jì)劃表，及時(shí)辦理工程結(jié)算，核定項(xiàng)目利潤(rùn)

5.工程結(jié)算關(guān)鍵點(diǎn)與控制

6.結(jié)算資料的規(guī)范性與編制【附案例】

7.結(jié)算的審核與四級(jí)審核保障制度

8.細(xì)化結(jié)算考核指標(biāo)：通過成本績(jī)效考核為成本管理保駕護(hù)航

9.結(jié)算周期較長(zhǎng)，結(jié)算節(jié)點(diǎn)難以控制：成本結(jié)算常見爭(zhēng)議問題處理【附案例】

10.結(jié)算管理容易被遺忘的角落：反索賠

11.審價(jià)外包與造價(jià)咨詢單位管理

12.結(jié)算成本數(shù)據(jù)分析與操作指引

13.標(biāo)桿案例模板：結(jié)算階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點(diǎn)、文件成果”

14.項(xiàng)目復(fù)盤與成本后評(píng)估內(nèi)容（附案例）

15.成本管控核心能力打造--如何構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫(kù)模型

16.成本數(shù)據(jù)庫(kù)核心指標(biāo)與設(shè)置

17.數(shù)據(jù)庫(kù)的沉淀與構(gòu)建過程

【案例】標(biāo)桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)案例深度解析

18.成本數(shù)據(jù)庫(kù)的核心成果標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)用

19.成本數(shù)據(jù)庫(kù)與目標(biāo)成本的閉環(huán)管理

十、成本管理回顧與總結(jié)

1、成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點(diǎn)

2、成本管理的核心要素“1+1+2+6=10”

3、成本管理與發(fā)展的業(yè)務(wù)線與組織線

4、以結(jié)果為導(dǎo)向的成本管理驅(qū)動(dòng)模式

5、成本管理的閉環(huán)與提升

吳老師

PMP項(xiàng)目管理碩士

同濟(jì)大學(xué)土木工程專業(yè)

近20年成本管理及項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；

曾在萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項(xiàng)目中任成本負(fù)責(zé)人

曾任上海某商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)董事副總裁及某地產(chǎn)集團(tuán)副總裁

曾服務(wù)于多家知名標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)歷任區(qū)域及集團(tuán)成本副總、成本總；從施工單位到地產(chǎn)開發(fā)商，從項(xiàng)目公司基層到區(qū)域公司再到集團(tuán)總部；曾在萬達(dá)及萬科百萬平方城市綜合體項(xiàng)目中任成本負(fù)責(zé)人，熟悉地產(chǎn)標(biāo)桿“兩萬”--萬科、萬達(dá)成本管理體系與項(xiàng)目操作實(shí)踐。曾參與萬達(dá)旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個(gè)五六星級(jí)度假酒店、主題公園、國(guó)際級(jí)山地高爾夫、滑雪場(chǎng)、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項(xiàng)目管理方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)；

上海某商業(yè)地產(chǎn)機(jī)構(gòu)董事副總裁及某地產(chǎn)集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)各城市公司運(yùn)營(yíng)管理及分管總部（營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、成本、人力資源、行政、物業(yè)）7大職能條線。

服務(wù)過的部分企業(yè)：

龍湖地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園、綠地集團(tuán)、富力地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、越秀集團(tuán)、金科地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、方興地產(chǎn)、中鐵集團(tuán)、當(dāng)代地產(chǎn)、佳兆業(yè)、紅星美凱龍、蘇寧環(huán)球、京投銀泰、大華集團(tuán)等；

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