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課程背景：

單一品牌的增長天花板，是所有企業(yè)終將面對的困局。在存量競爭時代，企業(yè)依賴單一品牌、單一品類打天下的時代已經(jīng)結(jié)束。成功的品牌多元化，不僅是尋找新的增長曲線，更是一場關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的“戰(zhàn)略性突圍”，它能有效抵御市場風(fēng)險，最大化釋放品牌資產(chǎn)價值，實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同效應(yīng)。

然而，多數(shù)企業(yè)的多元化嘗試折戟沉沙，其根源在于：“有布局，無戰(zhàn)略”——盲目跟風(fēng)，缺乏清晰的頂層設(shè)計與核心能力匹配；“有矩陣，無協(xié)同”——子品牌各自為戰(zhàn)，內(nèi)部相互蠶食，無法形成合力；“有投入，無增長”——新業(yè)務(wù)消耗大量資源，卻難以轉(zhuǎn)化為實實在在的利潤。

本課程旨在系統(tǒng)性地解決這些核心難題，它不是一堂泛泛的品牌營銷課，而是一套融合了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、財務(wù)模型與市場實戰(zhàn)的“總裁級”運(yùn)營體系，旨在為企業(yè)繪制一幅從0到1、從1到N的清晰、可執(zhí)行的品牌多元化作戰(zhàn)地圖。

課程收益：

1. 構(gòu)建戰(zhàn)略頂層設(shè)計：掌握品牌多元化的核心決策模型，明確何時、何地、以何種方式啟動多元化，制定清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖。

2. 精通矩陣布局邏輯：深入理解主副品牌、多品牌、背書品牌等模式的優(yōu)劣與適用場景，設(shè)計出最適合自身企業(yè)的品牌架構(gòu)。

3. 打通業(yè)績增長路徑：獲得一套將品牌勢能轉(zhuǎn)化為實際銷量與利潤的方法論，涵蓋產(chǎn)品、渠道、營銷、供應(yīng)鏈的全鏈路實戰(zhàn)策略。

4. 規(guī)避多元化陷阱：通過大量成功與失敗案例的深度復(fù)盤，提前識別多元化路上的“坑”，降低試錯成本，提高成功概率。

課程對象：

企業(yè)創(chuàng)始人、董事長、CEO、集團(tuán)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人、品牌總負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品與市場負(fù)責(zé)人、投資決策者

課程方式：

30%戰(zhàn)略框架與模型+30%案例復(fù)盤與研討+20%實戰(zhàn)工作坊與工具演練+20%專家點評與規(guī)劃輸出

課程大綱：

第一講：破局思考——以助力企業(yè)增長為內(nèi)核的品牌多元化

一、品牌多元化的戰(zhàn)略價值與時代機(jī)遇

1. 品牌價值最大化是從“隱形資產(chǎn)”到“增長引擎”

案例：特斯拉（Tesla）

案例：小米

案例：蘋果（Apple）

2. 為何多元化是突破天花板的必然選擇

1）應(yīng)對主賽道增長見頂與內(nèi)卷化競爭

2）響應(yīng)新生代消費者“一站式”與“圈層化”需求

案例：農(nóng)夫山泉

案例：亞馬遜

案例：寶潔（整體布局、品牌分類、市占率、業(yè)績貢獻(xiàn)）

二、品牌多元化的代表類型

1. 同心多元化：圍繞核心能力的“漣漪式”擴(kuò)張

1）基于核心技術(shù)能力的延伸

案例：比亞迪從電池到電動車、軌道交通的技術(shù)同心圓

2）基于核心供應(yīng)鏈能力的延伸

案例：網(wǎng)易嚴(yán)選依托ODM供應(yīng)鏈優(yōu)勢，從家居延伸到全品類生活方式

3）基于核心用戶群體的延伸

案例：嗶哩嗶哩從二次元社區(qū)到涵蓋游戲、影視、直播的綜合內(nèi)容平臺

2. 水平多元化：占領(lǐng)用戶心智的“生態(tài)位”卡位

案例：美團(tuán)從“吃什么”到“玩什么”、“住哪里”的生活服務(wù)全景布局

3. 跨界多元化：打破邊界的“價值重構(gòu)”

案例：安克創(chuàng)新(Anker)從充電設(shè)備到智能家居、音頻領(lǐng)域的創(chuàng)新突圍

4. 文化IP驅(qū)動的價值重塑

案例：故宮文創(chuàng)將傳統(tǒng)文化IP融入現(xiàn)代消費場景

5. 多元品牌的架構(gòu)模式

1）單一品牌模式

2）子品牌模式

3）獨立品牌模式

4）生態(tài)品牌模

第二講：戰(zhàn)略決策——如何選擇適合本企業(yè)的多元化路徑

一、多元化路上的四大“天坑”與預(yù)警

陷阱一：戰(zhàn)略騎墻——在專業(yè)化與多元化之間搖擺不定

陷阱二：能力錯配——核心能力無法遷移至新領(lǐng)域

陷阱三：品牌稀釋——母品牌資產(chǎn)未被加強(qiáng)反而被透支

陷阱四：管理失控——組織與架構(gòu)無法支撐多品牌運(yùn)營

二、品牌多元化“五步法”實施流程

第一步：診斷評估

1）內(nèi)部能力審計（品牌資產(chǎn)、技術(shù)儲備、用戶洞察）

2）外部機(jī)會掃描（市場規(guī)模、競爭格局、趨勢判斷）

3）品牌多元化機(jī)會矩陣

第二步：方向選擇（建立科學(xué)的決策維度）

1）戰(zhàn)略契合度

2）市場吸引力

3）能力匹配度

討論：如何平衡“品牌協(xié)同”與“風(fēng)險隔離”？

案例：阿里、小米、寶潔等企業(yè)的不同架構(gòu)選擇邏輯

第三步：模式設(shè)計

1）確定品牌架構(gòu)與業(yè)務(wù)模式

2）制定資源投入與回報預(yù)期

案例：華為“1+8+N”全場景智慧生活戰(zhàn)略的演進(jìn)路徑

第四步：小步快跑

1）最小可行產(chǎn)品測試市場反應(yīng)

2）建立快速迭代的數(shù)據(jù)反饋機(jī)制

案例：完美日記從彩妝到護(hù)膚的謹(jǐn)慎延伸與快速調(diào)整

第五步：全面推廣

1）構(gòu)建整合營銷傳播體系

2）設(shè)計用戶轉(zhuǎn)化與留存路徑

第三講：破局新生——新品牌從存活到增長的實戰(zhàn)路徑

一、從場景機(jī)會中定義新賽道與新產(chǎn)品

1. 品類創(chuàng)新的四大突圍維度

維度一：功能重構(gòu)型創(chuàng)新

案例：海爾“免清洗洗衣機(jī)”如何將“清洗內(nèi)筒”從用戶責(zé)任變?yōu)楫a(chǎn)品功能

維度二：場景切分型創(chuàng)新

案例：小米“夜燈藍(lán)牙音箱”如何精準(zhǔn)切分“床頭”這個混合場景

維度三：情感連接型創(chuàng)新

案例：美的“萌寵空調(diào)”如何將產(chǎn)品從“調(diào)節(jié)溫度”升級為“關(guān)愛家人”

維度四：價值重塑型創(chuàng)新

案例：“訂閱制家電”、“共享家電”模式對傳統(tǒng)所有權(quán)的挑戰(zhàn)

2. 品類創(chuàng)新的六步實戰(zhàn)流程

步驟一：機(jī)會掃描

步驟二：痛點聚類與優(yōu)先級排序

步驟三：概念生成與篩選

步驟四：最小可行產(chǎn)品（MVP）定義

步驟五：原型測試與反饋循環(huán)

步驟六：品類命名與故事包裝

案例深度復(fù)盤：

1）海爾“卡薩帝”高端品牌：如何通過“社交廚房”場景打造新品類

2）小米生態(tài)鏈的“降維打擊”：如何用“極致性價比+智能互聯(lián)”重構(gòu)傳統(tǒng)品

類（如插線板、充電寶）

二、新品牌的定位與價值體系構(gòu)建

1. 命名與定位

1）定位的三大來源：痛點挖掘、盲點掃描、優(yōu)勢匹配

2）價值主張設(shè)計：從一句口號到完整的用戶體驗承諾

實戰(zhàn)工具演練：《新品牌定位畫布》

2. 品牌識別的系統(tǒng)化構(gòu)建

1）視覺識別

2）語言識別

3）行為識別

案例：成功新品牌如何通過差異化識別快速占領(lǐng)用戶心智？

案例：觀夏（東方香薰品牌）

三、保障新品牌獨立健康的運(yùn)營機(jī)制

1. 組織與人才保障

1）組織模式選擇從“內(nèi)部項目”到“獨立公司”的四種模式

模式一：職能式（試探性項目）

模式二：事業(yè)部制（戰(zhàn)略級新業(yè)務(wù)）

模式三：孵化器（探索顛覆性創(chuàng)新）

模式四：獨立公司（完全不同的商業(yè)模式或市場）

2）核心團(tuán)隊搭建

討論：如何選拔與激勵“新業(yè)務(wù)開拓者”？

——強(qiáng)烈的創(chuàng)始人精神、“低固定+高浮動”的薪酬結(jié)構(gòu)、長期激勵

3）考核與授權(quán)

2. 財務(wù)與風(fēng)險管控（市場匹配風(fēng)險、增長風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、監(jiān)控機(jī)制）

四、設(shè)計新品牌的上市與運(yùn)營方案

1. 上市策略規(guī)劃：從藍(lán)圖到作戰(zhàn)地圖

1）具體的、可衡量的、與商業(yè)目標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián)的

2）規(guī)劃核心信息與內(nèi)容資產(chǎn)

3）設(shè)計整合渠道發(fā)布矩陣

4）制定詳盡的預(yù)算與資源分配計劃

2. 上市引爆執(zhí)行：實現(xiàn)從0到1的破局

1）開展倒計時預(yù)熱與懸念營銷

2）組織立體化內(nèi)容發(fā)布與媒體組合

3）打通“品效合一”的銷售轉(zhuǎn)化路徑

4）實施實時數(shù)據(jù)監(jiān)控與動態(tài)優(yōu)化

3. 持續(xù)運(yùn)營機(jī)制：推動品牌從存活到成長

1）構(gòu)建用戶分層與忠誠度培育體系（潛在用戶、新用戶、活躍用戶、忠實粉絲）

2）規(guī)劃節(jié)奏化的口碑與內(nèi)容再傳播

3）建立產(chǎn)品迭代與用戶反饋閉環(huán)

4）開展階段性效果復(fù)盤與策略調(diào)優(yōu)

第四講：矩陣協(xié)同——實現(xiàn)1+1>2的品牌生態(tài)效應(yīng)

一、母子品牌的賦能與反哺

1. 母子品牌的共生邏輯與價值循環(huán)

討論：母品牌如何為子品牌提供“信任背書”與“資源灌溉”？

案例：肯德基與其孵化的肯悅咖啡

討論：成功子品牌如何反向提升母品牌的品牌價值與年輕化形象？

案例：名創(chuàng)優(yōu)品推出的新業(yè)態(tài)MINISOLAND

討論：如何設(shè)計科學(xué)的品牌架構(gòu)與關(guān)系管理機(jī)制？

工具：《品牌協(xié)同管理手冊》

討論：如何動態(tài)評估母子品牌的協(xié)同效益？

2. 跨品牌協(xié)同作戰(zhàn)機(jī)制

1）用戶資產(chǎn)的共享與轉(zhuǎn)化

2）營銷與渠道的協(xié)同

3）供應(yīng)鏈與研發(fā)的協(xié)同

案例：從“子母店”到“生態(tài)鏈”的協(xié)同之道

3. 避免品牌協(xié)同的雷區(qū)

1）品牌定位模糊與價值侵蝕

2）協(xié)同機(jī)制僵化與創(chuàng)新抑制

3）資源平均主義與重點缺失

4）數(shù)據(jù)孤島與協(xié)同壁壘

二、將品牌勢能轉(zhuǎn)化為持續(xù)業(yè)績

1. 產(chǎn)品與供應(yīng)鏈策略

1）多元化下的產(chǎn)品組合管理

2）供應(yīng)鏈的協(xié)同與獨立

3）基于數(shù)據(jù)反饋的敏捷產(chǎn)品迭代機(jī)制

2. 渠道與營銷創(chuàng)新

1）全渠道布局下的品牌區(qū)隔與協(xié)同策略

案例：東鵬飲料通過在不同渠道布局不同產(chǎn)品，實現(xiàn)了場景化覆蓋

2）數(shù)字化時代的品效合一

討論：如何衡量并提升品牌營銷的ROI？

案例：泳池清潔機(jī)器人品牌WYBOT在出海

3）場景化營銷

案例：東鵬特飲綁定“累了困了”的提神場景；其子品牌“補(bǔ)水啦”則精準(zhǔn)切入運(yùn)

動、軍訓(xùn)等“流汗補(bǔ)水”場景，實現(xiàn)了快速增長

4）AI賦能的新一代消費者洞察與觸達(dá)

總結(jié)+討論：

1. 定義本次多元化的核心目標(biāo)，明確戰(zhàn)略意圖（增收？占位？防御？）

2. 運(yùn)用課程模型，剖析自身企業(yè)的核心能力與市場機(jī)會

3. 篩選適合本企業(yè)的品牌架構(gòu)模式

金老師

金鑫老師 品牌公關(guān)與危機(jī)應(yīng)對實戰(zhàn)專家

畢業(yè)于中國政法大學(xué)

曾獲前海高級人才引進(jìn)獎、深圳產(chǎn)業(yè)及創(chuàng)新人才獎等榮譽(yù)

著有書籍：《城市治理創(chuàng)新實踐研究》

——■15年知名企業(yè)品牌管理經(jīng)驗+4年權(quán)威媒體平臺背景■——

原北京電視臺《法治進(jìn)行時》欄目編導(dǎo)

曾任：北京搜狐新媒體信息技術(shù)（上市）丨高級媒介經(jīng)理

曾任：騰訊科技（北京）丨市場公關(guān)總監(jiān)

曾任：玩咖文化丨CMO首席市場官

曾任：萬物物業(yè)集團(tuán)（萬物云-上市）丨品牌&公關(guān)總經(jīng)理

曾任：天立國際（上市）丨總裁助理&首席品牌官

擅長領(lǐng)域：危機(jī)公關(guān)實戰(zhàn)、公關(guān)傳播實戰(zhàn)、品牌多元化戰(zhàn)略、輿情管理等

——■二維視角的專業(yè)實踐者■——

媒體視角：北京電視臺《法治進(jìn)行時》4年專題編導(dǎo)，親歷數(shù)千次新聞采編與突發(fā)報道，精準(zhǔn)掌握輿論生成邏輯、媒體選題偏好與公眾情緒觸發(fā)點，能提前預(yù)判危機(jī)傳播路徑。

企業(yè)視角：歷任搜狐、騰訊、萬科物業(yè)、天立國際等知名企業(yè)，從一線執(zhí)行到集團(tuán)戰(zhàn)略，全程操盤多起行業(yè)標(biāo)桿級項目。

——■“品牌提升與公關(guān)危機(jī)應(yīng)對”的實戰(zhàn)操刀者■——

01-天立國際【打造“天立杯”系列教育賽事】-推動集團(tuán)品牌價值提升至85億，民辦基礎(chǔ)教育領(lǐng)域具有影響力的重要IP；

02-萬科物業(yè)【突發(fā)事件應(yīng)急管理體系建設(shè)】-建立22個區(qū)域突發(fā)應(yīng)急小組,有效實現(xiàn)突發(fā)狀況的有序應(yīng)對,為萬科物業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供支撐；

03-騰訊（北京）【品牌公關(guān)活動】-整合線上線下傳播資源,全年支持線下發(fā)布會14場，落地新聞超300條，大大提升品牌價值；

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

金鑫老師是4年權(quán)威媒體積淀+15年頭部企業(yè)實戰(zhàn)雙背景的品牌與危機(jī)管理專家，深耕公關(guān)全鏈條與品牌增長領(lǐng)域，以“化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，鑄品牌為增長”為核心價值，擅長將媒體傳播規(guī)律與企業(yè)經(jīng)營需求深度綁定，其方法論均源自IPO護(hù)航、品牌從0到1等重大項目的實戰(zhàn)復(fù)盤，兼具戰(zhàn)略高度與落地可行性。

01-品牌增長：從“0到1搭建”到“矩陣升級”的價值沉淀

核心能力：品牌定位→體系搭建→IP打造→數(shù)字化增效

標(biāo)桿案例1：天立國際“1+N”品牌矩陣與數(shù)字化運(yùn)營升級-2023年天立國際業(yè)務(wù)涵蓋教育、綜合服務(wù)等多元板塊，品牌形象模糊，營銷效率偏低，需實現(xiàn)品牌價值與傳播效能雙提升。

實操過程：承接集團(tuán)10年規(guī)劃，通過工作坊對齊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，構(gòu)建“1個集團(tuán)母品牌+N個業(yè)務(wù)子品牌”矩陣，制定分級管理規(guī)范。同時統(tǒng)籌微信、抖音等8大平臺賬號，建立“內(nèi)容工廠”生產(chǎn)機(jī)制與熱點響應(yīng)SOP，引入AI生成工具與智能投放系統(tǒng)，搭建“戰(zhàn)略-運(yùn)營-區(qū)域”三級管理體系，落地品牌營銷數(shù)字中臺，開展團(tuán)隊數(shù)字化能力培訓(xùn)。

成果：品牌價值提升至85億元，季度爆款內(nèi)容量增長300%，年度全網(wǎng)曝光3.5億，營銷成本降低20%，人均效能提升30%+。

標(biāo)桿案例2：玩咖文化“硬核聯(lián)盟”從0到1品牌打造玩咖文化-整合安卓廠商資源，打破騰訊、百度等巨頭壟斷，打造差異化渠道品牌。

實操過程：確立“硬件廠商協(xié)同”定位，推動華為、OPPO等6大廠商達(dá)成戰(zhàn)略合作，組建“硬核聯(lián)盟”；并策劃博鰲論壇年度盛典，發(fā)布行業(yè)數(shù)據(jù)報告；首創(chuàng)“黑石獎”，打造“移動游戲界奧斯卡”IP。以獎項為紐帶聯(lián)動游戲廠商與開發(fā)者，建立品牌認(rèn)知度。

成果：“硬核聯(lián)盟”躋身國內(nèi)安卓渠道一線品牌，與騰訊、百度等并列當(dāng)年移動游戲四大渠道，“黑石獎”成為行業(yè)年度標(biāo)桿盛典。

02-危機(jī)管理：從“被動救火”到“體系防控”的全鏈路操盤

核心能力：風(fēng)險預(yù)判→體系搭建→應(yīng)急處置→復(fù)盤優(yōu)化

標(biāo)桿案例：萬科物業(yè)全國危機(jī)風(fēng)控體系搭建-萬科物業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋全國2000+社區(qū)，區(qū)域分散、場景復(fù)雜，突發(fā)事件易引發(fā)輿論連鎖反應(yīng)，需標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)急機(jī)制。

實操過程：以“分級響應(yīng)、區(qū)域聯(lián)動”為核心，制定《重大突發(fā)事件處理預(yù)案》，明確“預(yù)警-上報-處置-傳播-復(fù)盤”5大環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)，同時在全國22個區(qū)域組建專項應(yīng)急小組，開展季度實戰(zhàn)演練，同步搭建跨部門協(xié)同平臺，建立“事件庫-策略庫-話術(shù)庫”三庫聯(lián)動機(jī)制，每季度更新典型案例復(fù)盤報告；

成果：實現(xiàn)重大風(fēng)險100%有效管控，6年間未發(fā)生全國性負(fù)面輿情擴(kuò)散；“特殊公共衛(wèi)生事件應(yīng)對”期間，萬科物業(yè)全國在管小區(qū)2283個，超過9萬名員工在崗，無一人在崗感染；該體系成為物業(yè)行業(yè)危機(jī)防控范本。

03-媒體融合：基于媒體人基因的傳播創(chuàng)新實踐

核心能力：傳統(tǒng)媒體聯(lián)動→跨平臺內(nèi)容創(chuàng)新→傳播效能最大化

標(biāo)桿案例1：騰訊安全電視媒體平臺搭建-騰訊安全需突破互聯(lián)網(wǎng)傳播邊界，觸達(dá)更廣泛大眾群體，建立品牌權(quán)威認(rèn)知。

實操過程：與全國36個地方新聞欄目達(dá)成戰(zhàn)略合作，搭建“騰訊安全演播室”，設(shè)計“碎片化評論輸出”模式，每日輸送網(wǎng)絡(luò)評論內(nèi)容，植入品牌提示。同時聯(lián)動熱點策劃短視頻內(nèi)容，全年輸出200+條落地視頻新聞。

成果：騰訊安全在電視臺字幕曝光超萬次，新聞曝光500+條，實現(xiàn)日均萬次品牌曝光，成為傳統(tǒng)媒體與互聯(lián)網(wǎng)融合的早期標(biāo)桿。

標(biāo)桿案例2：搜狐跨媒體節(jié)目創(chuàng)新-搜狐微博需提升大眾認(rèn)知，需打破“純線上傳播”局限，探索跨媒體滲透路徑。

實操過程：開創(chuàng)“網(wǎng)絡(luò)視頻評論電視臺碎片化輸出”模式，嫁接地方衛(wèi)視公信力，與江蘇廣電合作《新聞夜宴》、與陜西臺合作《天天曬網(wǎng)》，打造全國首檔網(wǎng)絡(luò)言論/資訊類電視節(jié)目。在節(jié)目中自然融入搜狐微博內(nèi)容與品牌標(biāo)識，聯(lián)動線下媒體答謝會強(qiáng)化合作。

成果：搜狐微博每周落地曝光3600+次，快速提升大眾認(rèn)知度，該模式被行業(yè)廣泛借鑒。

部分授課案例：

序號企業(yè)名稱主講課程期數(shù)

1萬科物業(yè)集團(tuán)《危機(jī)公關(guān)的道與術(shù)——全媒體時代的企業(yè)危機(jī)公關(guān)應(yīng)對》

《化危為機(jī)——構(gòu)建從“被動響應(yīng)”到“主動掌控”的公關(guān)作戰(zhàn)體系》

《媒體關(guān)系與輿情引導(dǎo)——構(gòu)建從被動應(yīng)對到主動塑造的傳播護(hù)城河》

《品牌多元化戰(zhàn)略：從矩陣布局到業(yè)績增長的實戰(zhàn)路徑》

《一字千斤——危機(jī)公關(guān)口徑的設(shè)計與表達(dá)》120+期

2天立國際集團(tuán)《企業(yè)危機(jī)公關(guān)與認(rèn)識管理》

《24級卓越校長品牌、公關(guān)實踐》

《品牌多元化戰(zhàn)略：從矩陣布局到業(yè)績增長的實戰(zhàn)路徑》

《一字千斤——危機(jī)公關(guān)口徑的設(shè)計與表達(dá)》50+期

3萬物云城管理有限公司《媒體關(guān)系與輿情引導(dǎo)——構(gòu)建從被動應(yīng)對到主動塑造的傳播護(hù)城河》

《品牌多元化戰(zhàn)略：從矩陣布局到業(yè)績增長的實戰(zhàn)路徑》15+期

4普提揚(yáng)健康《品牌多元化戰(zhàn)略：從矩陣布局到業(yè)績增長的實戰(zhàn)路徑》5期

5珠海大橫琴城市管理有限公司《媒體關(guān)系與輿情引導(dǎo)——構(gòu)建從被動應(yīng)對到主動塑造的傳播護(hù)城河》5期

主講課程：

《化危為機(jī)——構(gòu)建從“被動響應(yīng)”到“主動掌控”的公關(guān)作戰(zhàn)體系》

《媒體關(guān)系與輿情引導(dǎo)——構(gòu)建從被動應(yīng)對到主動塑造的傳播護(hù)城河》

《危機(jī)公關(guān)的道與術(shù)——全媒體時代的企業(yè)危機(jī)公關(guān)應(yīng)對實踐》

《一字千斤——危機(jī)公關(guān)口徑的設(shè)計與表達(dá)》

《議題鍛造術(shù)——讓品牌成為行業(yè)焦點》

《品牌多元化戰(zhàn)略——從矩陣布局到業(yè)績增長的實戰(zhàn)路徑》

《用戶驅(qū)動增長——從場景洞察到品類創(chuàng)新》

授課風(fēng)格：

實戰(zhàn)導(dǎo)向，案例驅(qū)動：以自身操盤的真實案例為核心，還原場景細(xì)節(jié)，讓學(xué)員沉浸式理解問題；拒絕空泛理論，每個案例均配套“方法提煉+落地工具”，確保“學(xué)完就能用”，聚焦解決企業(yè)實際問題。

邏輯清晰，分層拆解：從痛點切入引發(fā)共鳴，再按“戰(zhàn)略層→執(zhí)行層”分層拆解方案用通俗表達(dá)降低理解門檻，推導(dǎo)模型時邏輯鏈條清晰，便于學(xué)員快速掌握核心邏輯。

工具配套，重落地性：每個授課方向均輸出可復(fù)用工具，將抽象方法論轉(zhuǎn)化為具體操作模板；強(qiáng)調(diào)“能力轉(zhuǎn)化”，不僅傳遞知識，更幫助學(xué)員搭建可落地的工作體系，提升實際業(yè)務(wù)能力。

部分客戶評價：

在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，戰(zhàn)略性的危機(jī)公關(guān)思維才是護(hù)航品牌的真正“隱形資產(chǎn)”，金老師的方法論為我們企業(yè)的風(fēng)險防控體系注入了強(qiáng)大的“抗風(fēng)險基因”，是企業(yè)家必須擁有的“戰(zhàn)略保險”。

——萬物云集團(tuán) 朱董事長

金老師具備將復(fù)雜問題講清楚的功力。語言通俗易懂，善于用身邊的例子類比專業(yè)概念，重點突出，讓我們輕松抓住了危機(jī)公關(guān)的核心原則。

——普提揚(yáng)健康 李董事長

在物業(yè)管理一線，突發(fā)事件是家常便飯。金老師的課程讓我們深刻認(rèn)識到，面對業(yè)主、媒體、公眾的質(zhì)疑，有效的溝通和專業(yè)的處理才是定海神針。它不僅是危機(jī)應(yīng)對指南，更是我們一線物業(yè)從業(yè)人員提升服務(wù)滿意度的金鑰匙。

——萬科物業(yè)陣地經(jīng)營地 楊首席合伙人

金老師的互動設(shè)計得很巧妙，不是為互動而互動。小組討論和情景模擬都緊扣知識點，讓學(xué)員在參與中自然領(lǐng)悟和掌握要點，課堂氛圍積極而高效。在參與中學(xué)習(xí)，效果遠(yuǎn)勝被動聽講。金老師提供的分析工具、溝通模板和應(yīng)對流程都源自實戰(zhàn)，可以直接應(yīng)用于工作，有效提升了我們應(yīng)對突發(fā)狀況的信心和效率。

——萬科集團(tuán)南方區(qū)域公司 陳總監(jiān)

金老師的危機(jī)公關(guān)課程，遠(yuǎn)不止是“滅火”技巧，更是一門關(guān)于企業(yè)聲譽(yù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略科學(xué)。它讓我們意識到，在危機(jī)上每投入一元預(yù)防，其價值遠(yuǎn)超十元的事后補(bǔ)救。這不僅是課程，更是對企業(yè)無形資產(chǎn)的高回報投資。

—— 珠海大橫琴城市管理有限公司 宋總經(jīng)理

過去我們處理危機(jī)憑經(jīng)驗、靠感覺，金老師則為我們提供了一套可復(fù)制、可執(zhí)行的方法論和工具包。從預(yù)警到復(fù)盤，環(huán)環(huán)相扣，讓我們的團(tuán)隊在面對突發(fā)狀況時能有章法、有底氣，真正將危機(jī)管理從“藝術(shù)”變成了“科學(xué)”。

—— 天立國際集團(tuán) 劉總監(jiān)

在人人都有麥克風(fēng)的時代，輿情發(fā)酵速度遠(yuǎn)超想象。金老師的課程緊密結(jié)合最新案例，教授我們在數(shù)字化環(huán)境中如何快速研判、精準(zhǔn)發(fā)聲、有效引導(dǎo)。這不僅保護(hù)了品牌，更是在守護(hù)我們與用戶之間寶貴的信任關(guān)系。

—— 萬物云城有限公司 何董事長

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