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課程介紹

早在1996年，《哈佛商業(yè)評論》原總編托馬斯•斯圖沃特就發(fā)表文章：炸掉人力資源部

“該部門的領(lǐng)導(dǎo)人無法描述出他們對公司的價值增值所做出的具體貢獻是什么，而只能用一些流行的、無法量化的和蒼白無力的語言來為自己辯解 …… 我所描述的當然就是你們公司的人力資源管理部門，因此我想給你一個小小的建議是：為什么不把你的人力資源管理部門炸掉算了？”

20年過去了，這句話依然沒有過時。

人力資源部門也想進一步做大價值，提升在公司的地位，但具體要做什么，如何做？

而且，現(xiàn)在很多公司老板對人力資源的工作現(xiàn)狀直接表示不滿，并且提出了更高的要求，如何實現(xiàn)？

單純依靠傳統(tǒng)的人力資源職能模塊的工作模式和工作內(nèi)容，已經(jīng)無法支撐人力資源做大價值，無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的訴求，人力資源系統(tǒng)必須要升級，突破傳統(tǒng)人力資源的工作模式和工作邊界。

很多公司也在嘗試運作HR三支柱，實施HRBP，但是問題多多……

很多HRBP雖然下沉到了業(yè)務(wù)部門，但還是在開展傳統(tǒng)HR模塊工作，工作內(nèi)容沒有發(fā)生本質(zhì)變化，甚至有很多HRBP還在忙碌于人力資源事務(wù)性工作……

這應(yīng)該是HRBP嗎，HRBP與傳統(tǒng)HR應(yīng)該有什么區(qū)別，HRBP的價值定位和價值活動應(yīng)該是什么?

HRBP要深入業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)，但是究竟什么是理解業(yè)務(wù)，要在什么層面理解業(yè)務(wù)，具體要理解什么方面的業(yè)務(wù)信息。

HRBP人是下沉到了業(yè)務(wù)部門，但是沉下去之后，如何才能做出期望的價值貢獻，發(fā)揮出足夠的影響力，與業(yè)務(wù)部門的主管建立信任，獲得高度的認可和肯定。

華為公司經(jīng)過多年的探索與實踐，在HR三支柱和HRBP運作方面積累了豐富的經(jīng)驗，探索出了豐富的工具方法與優(yōu)秀實踐，有效的支撐和實現(xiàn)了人力資源體系的升級突破。本課程基于很多公司在HR三支柱和HRBP運作上存在的問題，結(jié)合華為的實踐經(jīng)驗進行分享和探討，以期幫助大家少走彎路，減少無謂的損失，做大價值，真正成為業(yè)務(wù)價值伙伴。

課程目標

1.華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設(shè)計

可以學(xué)習(xí)和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解，以及相應(yīng)的價值定位和組織設(shè)置，幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑，少走彎路。

2.華為HRBP方法與工具

要想在公司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位，還要能夠掌握相應(yīng)的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展，真正實現(xiàn)HRBP的價值定位。

3.華為HRBP優(yōu)秀實踐

還可以學(xué)習(xí)和借鑒華為HRBP工具方法的實際使用的場景與案例，幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更為有效的開展HRBP價值活動。

培訓(xùn)對象

人力資源總監(jiān)、經(jīng)理

課程大綱

一、HRBP的價值定位—華為HR變革背景

1.引導(dǎo)思考：某公司老總對人力資源提出了新要求

2.人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)

1)傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎(chǔ)的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展訴求，如何升級突破？

2)很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責(zé)任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。

3)很多公司設(shè)置了HRBP，但是：

① 只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉

② 成為人事HR，忙于人力資源事務(wù)性工作

③ 被用作了部門助理，甚至是部門秘書

3.華為規(guī)模擴張對人力資源提出了更高的要求

4.華為對HRBP的價值新思考

5.工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，要從業(yè)務(wù)的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅(qū)動業(yè)務(wù)成功。

6.華為實踐：Cloud BU產(chǎn)品部部長轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功

二、HRBP的組織保障—華為HR升級實踐

1.華為HR三支柱的價值定位、責(zé)任邊界、和協(xié)同管理

2.華為HRBP的人員來源

3.華為HRBP的能力要求

4.華為HRBP的能力培養(yǎng)

5.華為實踐：HRBP培養(yǎng)方案的設(shè)計與實施

6.HRBP面臨的挑戰(zhàn)

1)不懂“業(yè)務(wù)”，如何正確理解業(yè)務(wù)。

2)與業(yè)務(wù)管理者“不在一個層面”，如何有效對話。

3)如何真正對業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。

三、理解業(yè)務(wù)、識別痛點—BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

1.HRBP的工作挑戰(zhàn)

2.如何理解業(yè)務(wù)，需要在什么層面理解業(yè)務(wù)，具體需要理解什么內(nèi)容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。

3.華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進一步思考理解業(yè)務(wù)和應(yīng)該理解業(yè)務(wù)的什么方面

4.華為思考：理解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵目的和關(guān)鍵方面

5.華為HRBP理解業(yè)務(wù)的工具模型：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

1)領(lǐng)導(dǎo)力

2)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計

3)執(zhí)行：組織、人才、文化氛圍

4)核心價值觀

6.華為實踐：蘇研組織診斷，理解業(yè)務(wù)，識別關(guān)鍵問題點

四、與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對話、共識HR需求—華為HRBP三大工作模式

1.HRBP工作模式一：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有效對話

2.案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話

3.HRBP工作模式二：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共識HR需求

4.案例分析：某公司HRBP與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起共同分析和探討出HR重點工作

5.HRBP工作模式三：與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)HR需求，確保回歸HR正確方向

6.案例分析：某公司項目經(jīng)理能力提升培訓(xùn)，并沒有真正解決問題

劉老師

劉冰 原華為公司干部與人才管理專家

資歷背景

1.人才管理專家

2.人力資源管理專家

3.原華為公司干部與人才管理專家

4.原華為公司金牌講師

5.原華為公司講師導(dǎo)師

授課風(fēng)格

1.思路清晰，邏輯嚴密

2.授課方式深入淺出，易于接受和理解

授課經(jīng)驗

中興通信、TCL移動、烽火通信、浪潮集團、OPPO、小米、光迅科技、斗魚科技、晶科能源、長虹集團、沈飛集團、中國中車、三一集團、美的集團、方太集團、特變電工、平安集團、吉利汽車、一汽大眾、東風(fēng)汽車、北汽福田、長安汽車、東風(fēng)雷諾、凱德地產(chǎn)、金科集團、華夏幸福、美好置業(yè)、茅臺集團、伊利集團、徐福記、蘇寧易購、順豐速運、廈門鎢業(yè)、中泰集團、中海油、中國工商銀行、安琪、豪森藥業(yè)、銳步、億聯(lián)科技、建發(fā)集團等

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